33_1047773_物业管理公司扭亏为盈的案例[长沙].docVIP

物业公司扭亏为盈的案例 　2005年以来，xx物业公司按照集团经营管理委员会对年度管理目标的批复，重新测算成本，挖掘一切潜能，反复研讨，确定减亏方案，克服重重困难，收到了较好的效果。两年来我们重点从以下几方面作为切入点。　　　　一、理顺业务分包程序，认真进行市调，从降低分包价格方面减少亏损　　　　1、9000体系的认证。05年上半年，经过周密的市场调研，邀请三家意向单位投标，几次谈判，以低于市场标准的价格选定了ISO9001质量管理体系咨询顾问公司。反复蹉商，商定了低于报价一半的认证费用并迅速达成协议。在原集团物业管理部大力帮助下全员参与，苦战数月顺利建立了质量管理体系，7月1日正式发布，下半年通过了认证审核并获取了英国UKAS皇冠证书。　　　　2、绿化养护分包。绿化养护费用是物业公司一笔较大支出，04年绿化养护费用价格为3.5元/㎡。05年经过测算我们自行管理的价格为2.74元/㎡，通过招投标的办法最终以相当于自行管理的价格2.80元/㎡实现了小区绿化养护项目的外包管理。此举2005年为公司节余费用8.4万元。06年绿化养护工作仍然外包，因对05年两家绿化养护分包方的服务较为满意，经过严格考评及市场调研，决定将小区一期的绿化养护项目直接委托给他们，并再次将每平米价格下调0.10元。低于自行养护0.04元/㎡的价格实现了绿化养护外包，减少了成本费用的支出。　　3、小区装修垃圾清运费一直入不敷出，2005年业主入住量增加，装修地热产生的混凝土垃圾量非常大，针对这一问题，公司组织部门经理开会研究决定凡装修改地热的加收2.0元/㎡，并在与业主签订的《前期物业服务协议》中明确约定，此一项可以为公司增加收入约20万；随后对垃圾的清运方式进行了市场调研，确定了最低运费价格，基本上实现了收支平衡。　　　　二、优化配置，减员增效，实现人员成本最小化　　　　05年上半年，二期住宅即将接管验收和集中入伙，员工工作量在不断增加，而个别表现平平的管理人员又是通过一些关系进入公司的，面对一系列难题，我们采取先定岗位，让那些工作平庸的人感到危机；其次，公司领导顶住人情风，由浅入深地实施了组织机构与部门职能的调整。精简人员，合理增加员工工作量，真正达到了一人多职的局面，从而降低了人员工资成本。　　　　1、优化配置，整合资源。05年上半年我们经过请示上级公司及原集团物业管理部，在质量体系建立的过程中，对组织机构设置进行了慎重的谋划，确定了机构调整方向及职能重组策略，将原设置的六个部门调整为四个，品质保证部变更为品质部，成立了物业部，将保安保洁部、工程环境部和物业服务中心调整为物业部所属的四个二级部门，即工程部、环境部、安管部和服务中心。会所及经营业务作为公司的经营业务口，归总经理助理直管。06年公司根据实际运行效果，对机构及人员进行了局部微调，将物业部所属的物业服务中心独立出来使机构更加合理，部门职能更加明朗。调整后，管理人员从33人下降至15人。06年对安管部进行了调整，取消安管副队长的岗位，只设安全主管1名，下设班长。调整后节约开支32万元。　　　　2、减员增效，降低成本。04年公司接管80#、81#和82#三栋高层后，计划取消大堂助理，但由于营销阶段向业主做出过酒店式管理、昼夜大堂助理服务的承诺，因此暂时实现不了取消计划，但5栋高层10名保安担任大堂助理，还要有3名替班队员，各项费用非常大。于是经公司研究决定将原保安管理大堂更换为40-50岁下岗人员，每天两班倒，解决了保安的住宿，也减少了支出11万元。06年我们调查发现大堂工作人员的工作量不饱和，且经常和业主闲谈，不利于工作，又做了进一步调整，决定以岗位二合一的形式定位，即由大堂保洁员兼任大堂助理，岗位名称定为大堂助理，但工资执行保洁员标准。经过几个步骤，工资成本直线下降，而保洁员工资总额中也相应的减少。此次精简降低人工成本支出4万元。　　　　3、江畔人家小区共有地下车库9个，目前已建成7个，地下车库一直以来有保安员值班，由于先期建设没有考虑无人化管理，车辆监控系统及消防监控系统全部在车库内，无法取消值班人员。05年公司将地下车库值班员由保安员替换为40-50岁下岗或退休人员，并兼职保洁员，将地下车库和高层大堂从安管部剥离，划归环境部范畴，此调整后降低人工成本18万元。另外还相继取消了7名女保安员(含办公区接待员)，降低人工成本用支出10.5万元。　　　　在调整过程中，业主多次找到物业公司，经过耐心沟通，我们得到了业主的理解和认同，小区运行正常。　　　　两次大的机构调整、多次人员精简未对工作产生不良影响，也未在员工中引起波动。由于目前接管物业面积成倍增加，出入口及楼宇数量也成倍增加，房屋维修量也大幅攀升；一期三期项目正在施工，物业公司需前期介入，相应增加了维修工、房管员、保洁员