《向华为学习：如何通过绩效管理激励研发人员(刘劲松)》.doc

向华为学习：如何通过绩效管理激励研发人员 【时间地点】 2013年11月22-23日 北京 【参加对象】 总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员 【费 用】 ￥3600元/人 （含资料、中餐、证书） 【会务组织】 森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】 400-033-4033；020提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询） 【值班手机】 【联 系 人】 庞先生 郭小姐 【在线 QQ 】 532143968 【网址链接】 《向华为学习：如何通过绩效管理激励研发人员》(刘劲松) ● 课程收益 ◇ 分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训 ◇ 理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点 ◇ 能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度 ◇ 掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系 ◇ 有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用） ◇ 掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能 ◇ 掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员 ◇ 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法 ◇ 了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能 ● 课程背景 随着企业的发展，研发逐步成为最重要的核心业务之一，研发管理也相应成为难题，尤其对研发人员绩效的管理，在很多企业不难看到这样的情形： 1、公司制定了以市场为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做； 2、人力资源和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解； 3、对绩效管理的作用认识模糊，有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们； 4、绩效管理的目的是为了调整工资和分配奖金，并没有起到提高绩效、提升员工能力和激励员工的作用； 5、很难对不确定性高的研究工作制定绩效目标和绩效计划； 6、考核指标对所有研发人员都一样，没有区分不同种类的研发工作；各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中很少考虑； 7、不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，反倒造成员工合作性降低，尤其是跨部门合作； 8、一味追求量化考核，或者参照部分科研院所实行“工分制”，造成数据难以收集，或者重要但难以量化的工作没有纳入绩效管理体系； 9、忽视绩效计划和绩效辅导，考核演变为“秋后算帐”，造成负激励。研发主管也不知道如何作绩效计划和进行绩效辅导； 10、不适当的评价方法导致干得越多、工作越努力的员工，因为失误相对也多，最终绩效考核结果越差； 11、主要靠物质激励，没有针对研发人员不同的动机和需求采取相应的激励措施； 12、研发主管以太忙为由，不做绩效管理工作，或者将其推给人力资源部门； 13、研发主管们即便具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作； …… 如何制定研发关键绩效指标（KPI），才能既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作？如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同需求动机的研发人员制定激励措施？研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中承担什么角色？……这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须面对的挑战。 ● 培训特色 ◇ 案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历； ◇ 结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧； ◇ 战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中； ◇ 绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点； ◇ 独创的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是睿思成顾问通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系； ◇ 关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效