建立及推行绩效考核的思路.ppt

建立及推行绩效考核的思路 绩效考核的目的 绩效考核的最后目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，其目的如下： 作为晋升、解职及调职的决定。 提供企业对员工之绩效的回馈。 作为个人及整个部门在达成高一层级组织目标方面相对贡献的考评。 作为报酬的决定，包括考核加薪、晋升及其它报酬。 作为评估训练及发展成果的标准。 设定绩效标准的原则 以过去的数据作设定绩效标准的参考 上下双向沟通拟定绩效标准 Achievable 可达成的绩效标准 标准必须是清楚的目标，应该是具体可行的，且与工作相关，以便能明确地引导组织成员朝目标努力。 评价标准应力求周延，工作任务越复杂，则所需的评价项目也就应该越多，切勿只是单一标准。 绩效标准的设立不应只有通过与否的等级，必须分若干成就等级，如此才可激励组织及员工努力获得较高的评分。 切勿一开始就把标准定得很低，否则就再也高不起来了，慢慢来并不等于将标准降低。 组织最好能与员工共同订定绩效标准，如此比较能凝聚共识，在绩效达成的效果上比较好。 有效的绩效标准 绩效标准应该依工作本身来建立，不管谁在做这项工作。 绩效标准对主管及部属而言，都应该是清楚明了的事。 绩效考核的项目最好能用数据表示。 绩效标准可以因新方法的引进、或新设备的添置、或其它工作要项的变化而变动。 正确的绩效评价的概念 收集部属有关工作上的资料,并整理、分析、判断，以客观评价部属的工作成果（业绩）、工作态度与工作能力。 绩效评价的目的: 协助部属改正不适的行为 启发部属能力 活用部属能力 薪资管理的依据 降低受评者反抗的做法 要落实评价的工作，必须让受评者感觉评价是公平的、合理的，合理的评价应具备以下特征： 每个人都被适度、清楚地告知他们的绩效标准。 所有不好的证据都可以让员工在公平的气氛下提出辩驳。 最后的决定必须根据事实，而没有偏差。 所以要降低受评者的反抗，必须要事先让受评者清楚了解评鉴的程序与内容，另外还可以训练管理人员，使他们有能力进行具建设性的回馈，如：让员工觉得考核是公平的，主管是真诚的、气氛是具建设性的、将绩效的检阅做为顾问性的工作，而不是评断性的工作。 各评核项目评分比重的确立 由于各单位工作性质不同，管制重点也不同，无法同一评核权重评定。因此各单位有的评核项目，可同项目，不同指标。各考核项目所占比率也有所不同。 绩效评价系统有下列主要工作 适当的把握各项指标 评估各项指标使正常与异常能明确化 解析异常指标，并找出改善课题 共同确定各部门的改善课题，迅速讨论改善对策并执行 如何做好公正的考核 依照明确的评价基准、尺度来正确判断。 以考核期间内的一切来判断。 不可拿以前或接近考核时刻的状况来判断 日常观察记录能提供有效的资料 确认考核的目的: 不可流于讨好、做人情 以事实来发现个人间的差异（优、缺点、业绩、能力等）。 做出辅导教育······等计划方案，并与当事人沟通。 员工对绩效考核的态度 员工对绩效考核的态度是指员工对绩效考核制度内容、绩效考核执行过程及绩效考核结果等所持的态度。由于考核结果常做为奖酬分派与人事升迁的参考或依据，悠关员工的切身权益，因此员工对绩效考核的态度是否满意，会影响员工工作绩效。企业制定绩效考核制度其主要目的乃是希望透过此制度的运作来改善员工绩效与激励员工争取最好的绩效。 SMART的原则 S—Specific 每项目标的制订，一定是特定的，而不是一个笼统概略性的。 M—Measurable 每项目标必须要用量化的指标来订定。评量方法中，数字是最容易取得的，有些可以用数字来表达的，如多少营业额？多少百分比的市场占有率？多少利润？多少百分比的离职率？完成几次？ Achievable 所有的目标虽是比能力范围再多一点，但一定要是能达得到的。在此，主管必须帮助员工检视目标的可行性，因为，达不到的目标，有订跟没订结果是一样。订定可行性不高的目标，员工第二年就觉得没意思，主管再推，阻力反而会增加。 R—Relevant 每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合。 T—Time Bound 每项目标设定好，除了要能量化评估外，还要在限定的时间内完成。 绩效评价循环 绩效考核流程 绩效考核流程图 目标制订的步骤 公司总体目标 阶段目标 本单位的目标 个人目标 目标修正 目标标准的特征 基于工作而非人 为人所知 具体且可测量 付诸文字 可以达到 经过同意确定 有时间限制 标准可变 工作目标 新【年度】的工作目标 解决问题【会议决议项目】的工作目标 例行【日常工作】的工作目标 目标的建立与分解 工作目标的建立 公司下一阶段的工作目标是什么？ 本部门的职责和任务是什么？ 这些任务与公司工作目标关系是什么？ 完成这些任务的限制是什么？ 将部门的目标分解为个人的工作目标 部门的员工