快消经销商盈利模式与思路转型.ppt

(1)对于经销商来说无论依靠广告宣传也好，口碑宣传也罢，想在商业竞争中取得优势竞争力，就必须建立企业的品牌形象。 (2)与厂家高层建立互动关系 (3)与厂家的业务人员建立关系 (4)打造自己的样板市场 (5)增强对下游客户的吸引力 (6)建立自己的核心竞争力和品牌 外部品牌化 案例：我们看看王老板如何对实现对自己企业内部实施的队伍管理 王老板是安徽某二级城市的一位经销商，代理经销着华东某市的某一食品品牌。由于去年他在该市将销售额做到了1700万元人民币，在昨天公司总部召开的全国经销商联谊表彰大会上，王老板受到公司的高度赞扬和奖金表彰——他由前年代理该品牌的销售额为800万元人民币，提升到了1700万元人民币，实现了双倍的飞跃。 公司对他的努力作了充分的表扬，并当场奖了10万元人民币，以作鼓励。同时，还邀请他作为经销商代表进行了重点发言。他喜上眉梢、神采飞扬……让人对成功者有一种敬佩，甚至是仰视的感觉。可是，在会议中，他发现一年做到3000-5000万销售额的同等级别的经销商大有人在。 令他痛苦是，当他晚餐、咖啡厅里和一些同行聊起来的时候……他蓦然发现，那些销售做得特别棒的经销商，每天的工作并非是那种忙得“天晕地暗”的人，而是有序、轻松和惬意，甚至周六日还跳跳舞、打打高尔夫，不像自己，一年365天，天天从早到晚都在奔波都在忙——自己去进货、自己去找下级经销商、自己和想进的商场谈判、自己不但管着每一个销售主管 而且连每个终端卖手都亲自过问，甚至为客户送货也要操心……王老板觉得自己有点累，尤其想到同行“几兵几卒”就轻易而举的做到了3000万，自己如何做到3000万？当自己做到了3000万，同行又将以怎样的速度倍增……自己如何赶得上。 不肯服输的王老板，越想越心累，越想越不服气——他从大会的报告和同行的言谈中，知道要做得更好，一定要把自己批发部作为一个企业进行打理，要进行内部企业化，外部品牌化的经营方式，而不是自己一个人什么都干 “个人英雄主义”的时代已经过去了。 许多个体经销商往往是所有权力集于一身，最终造成一个人思考，单方面决定、事事都要自己管，从而导致工作效率低、决策偏差大、下属员工工作积极性不高、老板自己身心俱累等恶果。 王老板为了“瓦解”了最为低级形态的家族式运营，如“老公主外，婆娘管账，几个亲戚帮忙”。 通过系统的学习，取经，规划，王老板开始了实施自己的充分授权活动，把自己的权力充分地分配给下属员工行使，各管其职，各担其责，把工作最具效率的完成，实现最终营运的高效率和高效益。 充分授权 于是王老板通过把属于自己“一个人”的权力，根据不同的工作职位和工作内容，将其权力依次分配给了下属，从经理到终端卖手均不例外。 这样使得员工们的工作积极性高涨：只要在合理范围内，自己有权利按照自己的最佳方法来实现工作的完成、问题的解决、赢利的确保 王老板非常清楚，授权与分工是相辅相成的。 只有科学的分工，才能有效地、细致地进行授权，如想依层次地、有效地进行授权，就必须有合理的分工。 于是王老板在朋友的帮助下专门成立了，物流计划、信息收集系统、促销宣传、业务开拓、人员培训、卖手管理、人事管理等等小组，都有专人或几个人形成的组织来负责，把工作做到“点”——有效控制营运成本，实现最大营运效益。 科学分工 王老板现在把权力放下去了，分工也细了。 但情况是否就解决呢？问题在于，权力下放了，是否都有效行使呢？ 分工细化了，执行是否到位和实效呢？ 很显然，公司还需要责权利系统化的管理，确保每一项权力和每一项工作都能恰如其分的使用和完成。 于是，王老板根据公司的实际情况，选择了销售经理、促销经理和人事经理、财务经理四人共同担当此重任，分工负责整间公司相关人员和工作的系统管理，贯彻实施，落到实处，从而来实现整间公司营运的实效性。 系统管理 现在王老板把授权、分工、责权利等工作的都实施了，是否意味着王老板从此不用参与营运工作？ 当然不是。只是王老板可以抽出更多的时间和精力，进行学习充电，把相关工作做得更佳更到位。 实际上运营操作中，王老板只进行了两个方面的重点把握 一方面：是整个团队工作的重点把握，像王老板着重抓住三位经理，由他们把中、小策略和执行的工作做好，就是非常明智的选择；