战略诊断思路.ppt

使用说明： 4、单个样本计分方法与评判标准（见表5） （1）表中横向合计分为个人对战略目标中每项指标的可行程度评判（满分为5分）： 战略目标可行：5分 目标基本可行：3——4分 目标不可行：3分以下 （2）表中纵向合计分为企业对战略目标可行程度评判，每个纵向满分为17分。 评判标准 诊断项目 可行 基本可行 不可行 A 15——17分 11——14分 10分以下 B 15——17分 11——14分 10分以下 C 15——17分 11——14分 10分以下 D 15——17分 11——14分 10分以下 E 15——17分 11——14分 10分以下 表5 * 目标明确吗？ 使用说明： 5、小组计分方法与评判标准 （1）计分方法：假设调查样本中高层主管为X名，中层Y名，基层Z名，且高层主管得分权重为0.5，中层为0.4，基层为0.1，则： 小组样本加权合计值 m=0.5X+0.4Y+0.1Z 小组横向合计分 =所有样本横向合计分的平均值×m 小组纵向合计分 =所有样本纵向合计分的平均值×m （2）评判标准 评判标准 诊断项目 可行 基本可行 不可行 A 15——17分 11——14分 10分以下 B 15——17分 11——14分 10分以下 C 15——17分 11——14分 10分以下 D 15——17分 11——14分 10分以下 E 15——17分 11——14分 10分以下 * 目标明确吗？ * 战略诊断的基本内容 战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的诊断，包括： 对战略环境的评价与判断； 对企业战略目标的评价与判断； 对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力的评价与判断。 企业经营者战略思维能力的评价 战略思维能力 概念能力 独立思考能力 想象能力 思维惯性 能否界定问题，理顺思路、理解战略……实际上是一种创造力。 1、分析判断问题不为他人所左右； 2、独特创新思维，不受习惯势力和思维惯性束缚； 3、能在复杂表象中，发现现象间的相互关系及关键所在。 * 中国企业的战略问题大诊断 宏观背景分析： 社会背景： 社会发展的继承性难以一下子抹去传统的作用力，中国土地几千年的士农工商，造就了浓重的重农轻商风，缺乏企业生存的基本游戏规则，中国企业的出生是一种非自然的产物，带有先天的缺陷，自然也包括企业的发展战略。 经济背景： 大一统的经济在没有竞争对手的情况下，似乎让日渐成长的企业失去了应有的市场野性、生存活力与生存动力。 政治背景： 对新中国的企业来说，承担的更多的是政治性任务，自企业一出生就成了国家机关的 车间或附属物。 文化背景： 传统中国的人文精神、新中国的人文精神、市场经济的人文精神在经济发展中扭曲畸变。经济转型期是价值观的断层时期。 * 中国企业的战略问题大诊断 微观背景分析： 1、中国的管理实践与理论研究比较落后，没有完善的思想体系就不会有卓越的行为和系统性的战略结构与布局。作为普遍的问题，企业家思想的支离破碎与肤浅决定了中国企业的各种问题。 2、思想境界不高，导致生存品质低。要么“小富即安”，要么是“语言上的巨人，行动上的矮子”。 3、法人治理机制上的问题，导致企业战略与实施缺乏继承性与连续性。 4、战略的依据性问题，在战略制定过程中，依据一是来自于国家文件或上级指示精神，二是来自顶头上司，三是来自于领导的拍脑门，“官本位的权力大于经济规律”。 * 中国企业的战略问题大诊断 企业战略问题： 1、企业发展主线不明晰，引出主导产品、主导产业、主体市场等一系列问题。 2、战略体系不清，只有思想火花与具体结构性内容不匹配。能捕捉到商机，但机会不能有效地转化为实实在在的东西，包括三个方面： 第一，内容性的：是否能转化为企业的产品、产品结构体系； 第二，过程性的：企业生存与发展的阶段性把握与利润增长点、支柱； 第三，观念性的：对非大即小、非热即冷、非全即专、非高即低的难以把握，这是一个很关键的定向、定位性问题。 3、战略规划能力与战略实施能力不匹配。 * 中国企业的战略问题大诊断 企业战略问题： 4、一系列“短、浅”问题： （1）目光短浅：中国企业的战略内容多是用生理眼光所能触及的东西，很少用思想眼光深刻性来规划自己的未来，与企业的经营者的战略眼光不具备穿透力有直接的关系。 （2）技术短浅：中国企业少有核心技术、核心能力、核心优势，决定中国企业只能走低端市场，给国外优秀企业打工。 （3）产品线短：企业与产品共存亡，产品在则企业在，