推动企业均衡全面发展的采油厂对标体系建设.ppt

2、基层工作计划对标 采用抽样对标的方式，每半年对采油作业区及生产附属单位进行一次工作计划对标检查。依据标准对每个工作项目进行量化打分，形成单位工作计划半年对标得分。对标结果按20%比例纳入单位半年业绩奖金。 采油二厂基层单位工作计划对标检查表 （八）应用对标成果，建立对标保障机制 1、横向对标 横向 对标 　　在公司层面排前三名的工作，需就工作方法创新、典型工作经验进行梳理和总结，在厂部对标分析会上进行通报表扬。 　　对在公司层面排名靠后的的工作，责成责任部门，分析存在的问题和差距，提出改进工作的措施，并在对标分析会上通报批评。 2、纵向对标 纵向 对标 　　对在全厂层面分路工作排前三名的单位，对其好的经验和做法在对标分析会上进行介绍，并将其作为各类评先选优的首选对象。 　　在全厂层面分路工作排后三名的单位，在对标分会上对其工作中存在问题分析和通报，并责令其制定工作改进措施，按期整改存在的问题。 3、近三年同期对标 4、机关部门对标排名 月度机关对标排名结果，将作为评选文明科室的主要依据。文明岗位重点从文明科室进行推荐；年度机关对标排名结果，作为评选年度先进集体的主要依据，先进个人也重点从先进集体进行推荐。 采油厂对标体系取得的效果 近年来，采油二厂通过建立指标体系，持续开展对标活动，找准了各个层面的薄弱环节和管理短板，管理提升的针对性得到了全面加强。实现了从“大海捞针”向“有的放矢”的思维转变，厂部将有限的管理资源集中到瓶颈问题的解决和短板问题的提升上，管理的重点更加突出，管理的效率也得到了显著提升。 （一）为管理提升找准了方向、确定了重点 通过分层面对标活动广泛开展，机关部门和基层单位思维和眼界得到了进一步拓展，更加清晰的认识到自身定位和现实状况，更加清晰认识到自身存在的管理短板和薄弱环节，自动自主分析原因、制定优化措施，更加均衡、全面的推动本单位管理水平提升，自主管理能力得到了显著提升。 （二）促进了部门、基层自主管理能力提升 随着采油二厂持续深入开展对标工作，积极实施优化调整、精细管理，原油产量连续三年实现超产，油田开发形势逐年转好，自然递减、综合递减连年下降，操作成本实现了稳步下降，与2010年相比操作成本下降84.76元/吨；在保证油田快速发展的前提下，实现了劳动用工“零增长”，员工收入每年保持8%—10%的增长，始终保持安全环保形势稳定。 （三）推动了采油二厂均衡全面发展 随着对标体系建设的深入实施，全厂工作环境更加宽松，员工队伍的凝聚力进一步增强，带动了全厂整体运行效率提升。 不妥之处，敬请批评指正！ * * 推动企业均衡全面发展的 采油厂对标体系建设 长庆油田公司第二采油厂 二〇一三年十月 长庆油田分公司第二采油厂（简称采油二厂）始建于1971年，是中国石油长庆油田分公司下属的一家以原油生产为主、兼有项目管理和技术研究职能的大型石油生产企业。采油二厂工作区域1.03万平方公里，横跨陇东的庆城、华池、合水、环县、西峰四县一区，共管理着马岭、华池、城壕、西峰等7个油田、48个开发区块，现有用工总量6106人，年生产原油224万吨，资产净值103.22亿元，是长庆油田陇东地区原油增储上产的主力生产单位。 前 言 采油二厂矿权管护范围图 “十二五”以来，长庆油田提出了“上产5000万，建设西部大庆”的宏伟目标，采油二厂作为长庆油田的主力原油生产单位，承担着重要的发展任务。2010年以来，采油二厂开始研究建立企业内外部对标管理体系，开展不同层面、不同重点的对标活动，寻找企业管理短板和薄弱环节，制定优化措施实施管理提升，持续树立新的标杆并且不断实现超越，使各系统工作均衡全面推进，切实促进了采油二厂均衡全面发展。 对标管理起源于20世纪80年代的美国，于20世纪90年代初引入中国。随着中国企业越来越多的参与到国际竞争当中，中国的先进企业、大型企业认识到自身存在的巨大差距，越来越重视对标管理的学习和应用。并逐渐以国际先进企业为标杆，广泛开展管理对标活动，优化管理短板，促进管理提升。由此，对标管理开始在国内各个管理领域得到了快速发展，渗透到了管理活动的方方面面，成为应用最为广泛的管理工具之一。2010年以来，对标管理在石油开采行业也得到了全面的推广和应用。 （一）对标管理迅速高效发展 采油厂对标体系建设背景 近年来，随着长庆油田油气当量的快速攀升，油田发展步入了高速发展的快车道，逐渐形成了9个采油厂、5个采气厂、3个超低渗项目部、2个采气项目部竞相发展发展的新格局。采油二厂在长庆油田发展历史中既是采油大厂，也是管理大厂，长期处于“领跑” 位置。2009年，随着陇东矿权调整，采油二厂矿权面积大幅缩减，原油产量急剧下降。采油二厂只有在竞争取得优势，才能持续巩固大厂地位，才能实