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如何建立新的视觉形象 品牌所处市场背景 主题活动-让你成为生活主角-实施步骤 事件促销-公关炒作  品 牌 发 展 战 略 品牌个性 品牌定位 品牌形象 品 牌 平 面 图 引言 沟通载体的评估 公关 赞助 事件 包装 卖场生动化 促销 沟通任务 电视 报纸 广播 户外 杂志 网络 企业营销组织结构体系应该包括以下基本内容： 2、营销环境分析 2.2 行业竞争状况分析 鄂尔多斯集团的战略发展方向 4.4 渠道诊断 4.5 广告及促销诊断： 广告及品牌提升策略 组织结构优化的基本思路 集团管理流程的不足之处 流程不协调 主要表现在生产流程和营销流程缺乏合理的交叉和配合，导致生产计划和营销计划的脱节，不能形成合力，往往造成产能的浪费，或者是市场资源的浪费 业务流程和绩效考核不协调，业务流程考核功能不能有效实现 海尔空调现时如何赢得消费者的“脑”和“心”？ 品牌价值的积累 终端品牌化建设 科学店铺选址 打造整店形象 统一店内广告 提高销售人员素质 贴心销售服务。 广告及品 牌提升策 略 诊断的方法 项目顾问团队组建 内部调查 外部环境调查 项目总结 结果总结 工作方式总结 报告撰写 报告演示 资料的整理 发现问题表象、根源挖掘 问题原因汇总，提炼、升华 结果演示 资料的整理、分析和整合 市场总体调研 行业参照调研取证 经销商调研 内部文本资料收集 文本资料核查 管理人员访谈 问卷调查 选择领导风格应当考虑的因素 四种领导风格简介 管理者的领导风格没有完全抽象和绝对的好坏优劣之分，只有相对于具体企业领导情景和相关环境条件因素下的比较评价，领导风格的好坏才具有事物本来的面目和价值。 领导者 员工的特征 环境因素 领导风格 尽管对于同一时期，对于不同的对象，应当采取不同类型的领导风格，但企业在发展的不同阶段会有不同主导性的特征，领导风格也应具有一定主导性的特征，以下将着重探讨这种规律性的东西。 因素一 企业不同的发展阶段适合不同的领导风格 选择领导风格应当考虑的因素（续） 四种领导风格简介 处于创业期的民营企业，业务不够稳定，产销的问题频频发生，创业者一般需要事必躬亲；此外，相对于具有偶遇性的下属，创业者通常具有较强的业务能力，因此此时的领导风格通常应采取指挥型。 企业发展的阶段 指挥型 教练型 支持型 授权型 随着企业规模的扩大，创业者已难以事必躬亲，但此时缺乏相应的关键性人才，因此仍然需要保持高指挥性，同时也对员工进行高支持，培育人才团队，同时保证业务顺利完成 创业者已难以直接指挥，而进行更多的授权，但为保证业务能够顺利完成，仍然需要提供较高的支持。 必须进行层层授权，让专业人做专业事。此时，已形成稳定的、具备足够技能的人才团队，领导者并不需要进行过多的支持 现有战略管理问题的解决思路 1. 与 集团的工作组一起完成系统的战略规划 战略规划的主要内容 发展战略 实施战略 内部资源/能力因素分析 外部环境因素分析 基本战略 集团企业文化现状剖析 问题一 目前 集团企业文化不利于人才引进和培养 集团人才特征 继承性人才多，创新性人才少 单功能个人才多，复合型人才少 初级人才多，高级人才少 低学历人才多，高学历人才少 只是陈旧的人多，掌握新知识的人少 新人融合不进来，老人不愿意融合 竞争对手大量吸取先进的高学历人才、先进的理念，注重复合型人才的培养，通过文化进行融合，由此导致 与竞争对手在竞争中人力资源处于劣势 集团企业文化变革建议 设计并坚持不懈的强化核心价值观 塑造崇拜式企业文化，使文化成为企业DNA 有意识的灌输核心价值观的行为 中国目前成功企业的共同特征 文化不能解决企业目前的盈利问题，但能解决企业是否能够持续成长与否的问题 集团二次创业就是要强化规范化管理，同时将企业家的人格魅力、个人推动力变成一种氛围，变成核心价值观 集团企业文化建设与传播过程 缺乏导向性的组织行为 灰色文化 恶性价值观 未被整合的理念 理念更新 导向明确 组织行为的规范性，一致性 企业的管理特征 企业的初步管理诉求 一致性，连贯性 积极的组织行为 有理于规则自动生成的价值观 企业文化的软约束力 企业的管理诉求 整合与优化 导向管理，积累， 纠偏 解决治理问题的总体思路 解决问题的原则： 循序渐进原则。不指望能够一步到位。 首先解决最为紧迫的和最为重要的问题。 1 4 3 强化董事会治理，发挥其科学决策功能和制衡作用 建立管理稽核与财务审计机制，强化对经理人的监督 2 确定股东会、董事会和监事会的职能划分 解决同一个公司内因治理问题而导致的组织混乱 事业部组织的建立 发展战略 专业委员会设置 公司内部治理 优化职能型组织结构 公司规模 部门职责和中高层人员岗位说明书