服务战略.ppt

4 服务战略 学习目标 （1）理解服务战略在服务企业竞争中的重要作用 （2）掌握战略思维和战略规划过程 （3）理解服务组织的的使命陈述的意义 （4）理解服务竞争环境的特征及分析方法 （5）针对具体的服务运营问题运用不同层次的服务战略 （6）理解信息技术在服务竞争中的战略地位 问题： 为什么沃尔玛能成功，而凯马特却最后走向破产 为什么戴尔公司能够脱颖而出，而Gateway却一蹶不振 为什么家电行业海尔能取得令人瞩目成就，而北京雪花等却陷入苦苦挣扎 为什么西南航空公司无论经济形势好坏都能保持收入和利润增长 关键原因: 管理者所实行的战略对于该组织相对于其竞争对手的表现具有重大影响 4.1 服务战略视野 战略定义： 战略是指有目的地探寻一种行动计划，该计划是用于发展和构建企业竞争优势的。对许多企业来说，这是一个反复的过程，从了解企业目前的状况和拥有的优势开始，你与竞争对手的差异是你最基本的优势。 ——布鲁斯·D·亨德森 服务战略： 服务战略 竞争优势 关键 是服务组织带有全局性或决定全局的谋划 服务组织要从四个是否卓越来保持竞争优势： 管理者只有把目光集中于顾客并满足他们的需要，企业才能赢得忠实的骨顾客并具有持续的竞争优势 体现了服务组织的愿景与使命 服务效率 服务品质 服务创新 顾客响应 确定了服务组织的目标与任务 最重要目标是实现优于竞争对手的绩效 服务战略与服务运营的特征 关注点 服务组织 制造业 运作 人性化治理 技术治理 劳动力密集 资本密集 分散式管理 集权式管理 系统故障直接影响顾客 系统故障对顾客影响很小，即使存在，也是间接 难以根据需求有效配置资源 便于根据需求有效配置资源 顾客是服务过程中的参与者 顾客与生产过程分离 产品 生产与消费过程同步 产品可以提前生产 定制化的产品 标准化的产品 无形的，易逝的，需求难以预测 有形的，耐用的，需求可以部分预测 无法存储 可以存储 不可运输 可以运输 难以大规模生产 可以大规模生产 表4-1 服务企业与制造企业的运营特征对比 服务战略与服务运营的特征 表4-1（续） 服务企业与制造企业的运营特征对比 关注点 服务组织 制造业 雇员 具备沟通技能 仅需要技术能力 与顾客频繁接触 很少与顾客接触 可能按找工作时间计算工资 可能按照产出计算工资 响应时间 短 长 选址 本地化市场 全国或国际化市场 靠近顾客 靠近供应商 设备 小型设备为主 大型设备为主 质量 难以测量，非常主观 易于测量，更加量化 产能 难以度量，产出水平变化大 易于量化，重复稳定的产出水平 管理思维的转变 追求基于产品的效用 追求客户关系中的总效用 传统制造业 服务组织 转变 短期交易 长期合作 关注核心产品质量 关注整个客户关系中的顾客感知质量 关键程序从产品的技术解决方案 提升服务的总效用 转变 转变 转变 管理思维的转变 制定服务战略必须运用有别于制造企业管理的新管理思维，并以服务组织的运营特征为基础展开。 必须具备顾客感知服务质量才是企业利润驱动力的商业逻辑； 必须重新设计组织结构和功能以确保资源的流动性，从而支持前线的运营； 管理者和监督者必须努力激励和支持其雇员； 激励体制的核心以及绩效评估标准必须是组织创造出的顾客感知服务质量。 例如管理者： 服务战略规划过程 制定服务战略需要从以下几方面着手： ( 1) 选择服务组织使命和主要目标。 (2) 分析组织的外部运营环境，识别机会与威胁。 (3) 分析组织的内部运营环境，发现组织的优势与劣势。 选择能够发挥组织优势、矫正劣势的战略，利用外部的机会，迎击外部 的威胁。 (5) 实施战略。 据此，服务战略规划过程可由图4-1表示 服务战略规划过程 当前的商业模式 使命陈述 外部分析： 机会与威胁 战略制定： 职能层战略（运营效率） 业务层战略（商业模式） 公司层战略（未来的持续竞争力） 内部分析： 优势与劣势 战略实施 反 馈回路 图4-1 服务战略规划过程主要构成要素 服务战略规划过程 分析组织内外部环境并选择合适战略的任务通常称为战略制定。相应地，将选定的战略(或计划)付诸行动的工作则称为战略实施。图4—1中的每一步都是连续的服务战略规划过程的一环。 首先，规划过程始于服务组织的使命和主要目标陈述，组织的使命由其当前的商业模式所决定。组织使命之后是战略思考：外部分析、内部分析和战略选择。战略选择则要按照职能层战略、业务层战略、公司层战略的层次顺序进行。最后一步是设计能