李宁管控模式之三(管控流程).ppt

李宁集团公司发展战略 管控模式报告 （三） 集团关键管控流程 February 14th, 2003 前期集团管控模式结论-向战略管控型过渡，建立高效的管理流程 本报告主要目的：为李宁集团向战略管控型集团管理转变提供先进的流程作参考 为李宁集团在管控流程方面提供先进管理流程作为参考，以帮助李宁集团建立适合自己的管理流程。 集团管控的核心职能-以财务管理为核心和出发点 集团公司的管理框架-财务管理发挥主导或重要支持作用 预算、投资、报告、现金、内审流程这五大流程彼此联系紧密，连同末段的绩效考核流程，共同构成了集团公司最主要的管理大框架。财务管理将在此框架内发挥主导或重要支持作用。 集团管控架构-五大管理流程 将来的李宁集团管控架构应由整合的预算与业绩管理、集成的财务与管理信息框架、统一计划但分级实施的内审、投资监控、资金准集中管理等五大手段来构成 集团公司管控 – 整合的全面预算流程概览 整合的全面预算流程是贯穿集团业绩管理的主线，其中，集成平衡的计划体系、指标和目标设定体系、业绩分析体系、以及考核与激励机制是四个关键。年度与季度流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随市场环境和内部资源的变化，保证预算的资源平衡作用和计划的业务指导作用。 集团公司管控 – 财务与管理报告流程概览 财务与管理报告流程是集团管理大框架的信息基础。集成共享的数据仓库技术的应用将使报告合并流程大幅缩短并简化；与其他流程的整合，以及财务分析器的应用将使管理报告的输出更加丰富，并且能够同时为集团各层面的财务部门和决策层服务。 集团公司管控 – 投资管理流程概览 集团公司管控 – 现金预测与安排流程概览 集团公司管控 – 内部审计流程概览 整合的集团预算流程 – 年度预算流程总览 整合的集团预算流程 – 季度预算流程总览 整合的集团预算流程 – 预算流程日程安排 滚动的预算和预测循环使得长期战略规划流程和短期的预算流程有机地结合在一起 整合的集团预算流程 – 年度预算预算制订时间表 整合的集团预算流程（4）–预算流程财务功能分解 整合的集团预算流程（4）–预算流程财务职能简述 整合的集团预算流程（5）– 角色与责任 整合的集团预算流程（7）– 业绩分析与预测 整合的集团预算流程（7）– 业绩分析与预测流程简述 集团财务和管理报告流程 – 流程总览 集团财务和管理报告流程 – 角色与责任 目标流程中，财务和管理报告的流程是从政策颁布单位起始，经过报告单元，最终到中央报表系统完成。与现状相比，流程的巨大改进来自于数据仓库、财务分析器等先进信息系统的引入。 集团财务和管理报告流程 – 各子流程的输出内容 在这个集成的集团财务与管理信息框架中，财务报表勾稽关系的准确和快速流畅的上报，特别是内部交易和往来的对帐的协调一致，是集成的集团报表系统发挥最大效用的保证。集团应通过工作考核指标（报表准确率和及时率）对各报告单元进行考核，以此加强流程的效果和效率。集团对下的考核责任人就是业务实体总经理。 集团财务和管理报告流程 – 报告单元报表准备流程 准确、及时的集团报表基于报告单元遵守共同的准则：通用合并科目、预定义报表集、统一结帐周期和严肃报表纪律。 通用合并科目是集团报表的基础，报表单元在完成各自的财务报表后，需将科目余额按通用合并科目转换成中央报表系统可接受的合并试算平衡表。 预定义报表集体现了集团报表标准和简化报表单元的上报过程，所有合并企业间交易在此报表集中应详细体现。 结帐周期将采用月末“软”关帐、季末完整关帐技术，即在非季度末的月份，允许非重要的差异不作调帐，直至本季度末再于调整。这样，月度结账就只需更短的时间和更少的人工（财务简报在1天内完成，月度/初步年末报告在5天内完成）。 报表纪律要求： 所有数据和相关文件都必需经过上层责任经理批准，帐目操作处理应遵从会计准则，同时还应保持集团内部处理程序的一致性，所有差额都必需经过相应上层责任经理批准。 报表单元必需将报表与实际总帐进行核对，所有报表都必需经过负责人签字。 财务数据上报集团总部后，除非特殊原因一般不得更改。 审计部门将不定期核查上报数据 项目投资管理 项目投资管理 改进目标 –我们建议着重于以下重要的改进目标 改进目标 (续) 改进目标 (续) 整合的集团预算流程（9）– 滚动预测 – 预测流程 在四月、七月、十月的业绩分析与行动决策流程中，预算单元需要根据计划调整情况或环境变化因素编制以后15个月的滚动预测，并与分析报告一起上报预测结果。预测采用与预算相同的表格，只需要在月度预算或以前季度预测版本的基础上，更新与计划调整/ 假设变化相关的几处内容，并保持表表相平即可。 与预算上报流程相似，预测通过上载中央报表系统进行分级合并的方式完成预测数