李建霖竞争战略.ppt

课前秀 目录 迈克尔·波特的战略管理理论 解读《竞争战略》的一般方法 以五大作用力分析产业结构 了解三种基本战略 对竞争环境的进一步分析 基本产业环境和战略选择 战略决策的基本类型 理解与思考 迈克尔·波特的战略管理理论 价值链—— 五力模型—— 三种竞争战略—— 钻石体系—— 《竞争战略》的篇幅架构 解读《竞争战略》的一般方法 案例：格兰仕成本领先战略的应用 规模经济与经验曲线 经验曲线 单位成本 累计生产量（经验值） 随着产量的增加（经验值的增加）单位成本急剧下降 借五大作用力使分析更精确 其余的六种分析技巧 产业及竞争者的分析技巧 基本的思考方式 （1）五大作用力 （五个竞争要素） 抵挡五个竞争因素的长期战略 （2）三种基本战略 产业内部分析 通过五大作用力深入分析的技巧 竞争者分析 产业内部分析 客户与 供应商分析 （3）产业内部的结构分析 （4）分析竞争者的框架 （5）市场信号 （6）竞争行动 （7）产业演进 （8）对客户与供应商的战略 技巧1：产业内部结构分析 战略分组图与移动壁垒 战略集团 按战略上的特性将公司分类 战略分组图例子 各战略集团之间有移动壁垒 品牌力量 目标客户 战略集团D 战略集团C 战略集团B 战略集团A 1 五大作用力分析产业 3 分析公司在群体内的地位： 竞争程度； 与其它公司相比，自身的规模大小； 进入此战略集团的成本； 公司的执行力 2 分析自己公司所属的战略集团： 移动壁垒； 对客户与供应商的议价力量； 面对替代品的脆弱程度； 受到其他群体的攻击程度； 战略集团内的企业地位 分析公司在产业中的地位 掌握自己公司的地位 公司如何提高自身地位 改变目前地位的行为 用五大作用力分析产业 （1）：创造新的战略集团 （2）：移到地位更有利的战略集团 （3）：加强现有战略集团的结构地位（或公司地位） 三种基本战略 （总成本领先、差异化、集中经营） 对公司现在的地位不满意 分析公司所属战略集团 分析公司所在群体中的地位 （4）：移到新的战略集团，增强此群体的结构地位 技巧2：竞争者分析的框架 攻击行动 驱动竞争者的 未来目标 竞争者的反击概要 防御能力 竞争者现在的行为或能力 现在战略 假设 能力 制作竞争者的反击概要 如何把竞争推到对自己有利的方向 在这个领域开展竞争是最有利的 攻击行动 防御能力 竞争者对其目前的地位是否满意？ 竞争者今后会采取什么行动?或是会如何变更战略？ 行动强度和严肃程度有多高？ 脆弱程度 刺激性 报复的效果 竞争者的体制不完备 不热衷于竞争 找出这样的领域 在回避竞争 技巧3：市场信号 解读市场信号 采用新战略的方式 预告动向 （事先公布） 对产业的意见 反托拉斯诉讼 事后的解释 自家公司动向说明 偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉规避 战斗品牌 市场信号 适当检查市场信号，有助于分析竞争者和制定战略 但有些市场信号是在虚张声势，要特别注意 技巧4：竞争行动 竞争行动的类型 要 点 在不威胁竞争对手的目标和利益的情况下，提高自己公司的地位； 这种动作有以下三类： （1）不论竞争者会不会采取对抗行动，都会改变公司和竞争对手的地位； （2）只有相当数量的竞争者采取对抗行动，才会改变公司和竞争对手的地位； （3）因为竞争者无意采取对抗行动，只会改变公司的地位。 提高公司地位的战略会对其他公司造成威胁； 要在事前考虑竞争者的“反击可能性”、“最快什么时候反击”、“反击力度”、“反击的效果”、“反击的反作用力”等重点； 也可采取“承诺”这一招 不想引发战势（最大限度的防御） 让对方知道，如果他们开展进攻，我方将强烈反击； “承诺”对这种战略很有用 合作或和平 共存的行动 行动类型 威胁行动 防御行动 威胁行动 技巧5：产业演进 产品生命周期的各阶段特征 阶段 推出期 成长期 成熟期 衰退期 高收入的客户； 客户惯性； 必须说服客户试用新产品 客户及客户行为 客户群扩大； 客户能接受品质参差不齐 客户变得精明而成熟 巨大的市场； 饱和状态； 重复购买； 在品牌之间选择 品质低劣； “产品的设计和开发”才是关键； 产品五花八门，没有标准； 经常变更设计； 只有基本的设计 产品及产品变化 产品在技术面及功能面有差异； 对于复杂的产品； “可靠”是考虑的关键； 产品竞争相改良； 品质佳 产品差异及小； 品质时有瑕疵。 品质一流； 产品差异化较少； 标准化； 产品变化速度慢，每年只做小幅度改变； 折价变得更重要 提高市场占有率的最佳时机； 关键在于研发、工程技术 整体战略 改变价格或品质形象正是时候； 关键在于营销 关键在于控制成本 不是提高市场占有率的好时机； 关键在于有成本上的竞争力 推出期 成长期 成熟期 衰退期