构建战略价值链.ppt

组织战略定义 战略管理 战略环境分析 战略规划 战略实施 增长炼金术 能力平台诸要素 战术：有规则、有结构；风险小；现状的延续 战略：不规则、机动；风险大；改变现状 为公司长期生存和发展所做的谋划。 战略 性质 导向 新思想新方法新成果 抵御竞争威胁战胜竞争对手出奇制胜 企业创新 改变现状 对抗性 创新性 假设性思维 1 鲜明的对抗性 2 存在现实、潜在、假想的竞争对手 3 争夺 同一目标，目标具一定的排他性及独占性 1 大体上掌握对象的框架、、结构后，提出针对认知对象的系统假设 2 战略主持人的头脑功能是经由知觉、灵感等智慧闪光，不断建立假设，又不断推翻假设，从而发现有战略意义的重要假设。 协调经营环境 选择产品市场 重大资源配置 组织结构调整 统一多层目标 制定 执行 控制 修订 战略管理过程 建立高效组织及强有力的领导班子 《战略管理论》美国学者安索夫1976年 [1]-P105 确定战略宗旨 规定战略目标 划分战略阶段 明确战略重点 制定战略对策 战略规划平衡 树立正确战略思想 进行战略环境分析 企业条件分析（优势与劣势） 技术素质 人员素质 管理素质 企业环境分析（风险与机会） 政治环境 经济环境 技术环境 社会环境 需求者 供应者 竞争者 联合者 规划的评价 战略实施 是 否 建立评价标准，对成果、成绩进行评价 环境多变 认识极限 执行失误 战略环境 因素 政策 市场 其他 探索方法 内外条件对照综合分析法 环境 企业 存在有利(机会)和不利(风险) 内部条件改善,不利变有利 内部条件恶化,有利变不利 选择、改造、反作用于环境 优势 机会 抓住机会，发挥自身优势和扭转劣势 对照条件，制定确实可行、 积极能动的经营战略 创造优势，更好地把握机会和回避风险 战略规划 要求 内容 总体战略说明 时间跨越式的努力——代替反应式解决问题的行为 分阶段目标 行动计划和项目 资源配置 应变规划 跨越可直接控制的界限 总体与分支规划逻辑关联 分析连锁效应和派生后果 处理长期与短期使命的关系 系统模式：把公司放到大系统中，成为大系统中的小系统 系统结构：众多规划有联系、有反馈，协调统一 公司变革 把公司连续活动编制成计划的工作 战略实施 领导带头 统一思想 具体落实层层展开 关注环境动态控制 高层推行，广泛宣传、深入细致的思想工作；层层发动，员工听从指挥，统一思想及行动。 建立有独立使命、自主经营的战略经营部门；落实各个时期、各个部门、每人工作；时空上层层展开，系统协调； 具体目标及行动 总目标 关键环境因素 靠近 靠近 战略决策是针对环境中许多风险和不确定因素作出，实现战略目标的风险大、任务艰巨。实施很重要。 《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》-P1 能够有一年超过它们全行业增长水平而且连续10年年年超值的，10家公司中也就只有一家。从1896年道--琼斯工商业平均指数上，只有一家公司——通用电气公司，今天还被列入这个声望卓著的股市衡量指标中。 不论你往哪看，情况显而易见：各项业务一项项成长起来，然后衰亡。 三层面论 企业所有者们日益发现要达到、获得并且保持竞争优势是一件很困难的事情。1970年《财富》杂志所评选出的500强，到1983年，有1/3已经不复存在了，而到现在，500强的前50家企业中，只有13家还存在着。在美国，新开张的小型企业中，一半会在4年内倒闭，75%会在8年内倒闭，而在11年内，这个数字会达到98%。在所有新开张的企业里， 50%会在头5年内倒闭。加拿大企业破产率在过去的几年里翻了一翻，日本和欧洲大部分企业平均生命周期现在是12.5年。很明显，企业许多现有的战略和竞争力已经不能应对急剧变化的市场环境。 《人力资源训练完全指导》（澳）Perry Zeus P54 问题：是什么文撑着企业的持续增长?答案：企业必须持续不断地开展业务增长的各种活动。只有保证了业务发展展的连续性，才可使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保有增长的动力。 《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》-P1 平衡管好现有业务和建立新业务两大彼此冲突均需求，建立一套一个组织的各级领导都能使用的语言的关于增长的思维方式。我们把它叫做增长的“三层面论”。 三层面论 《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》 --P5 界定三层面含义 三层面论 第三层面 创造有生命力的侯选业务 第二层面 建立新兴业务 第一层面 拓展和守卫核心业务 利 润 时间（年） 包含了处于企业的心脏位置的核心业务，这些业务通常能为企业带来大部分利润和流动现金。为二、三层面的项目提供支持。 包括正在倔起市的业务：这些业务带有快速发展和创业性的特质，经营概