梯队人才培养资料集团人才梯队建设方案合联执行.ppt

一流的管理队伍 梯队人才素质模式与领导力理念 考核/选拔 人才培养 人才任免 干部提名 360度考评、评价 任免、推荐 合联企业文化 年综合考评制 业绩评估 素质评价 沟通/反馈制 业绩评估 素质评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标 培养 任免审批 后备人才库 PDP人才测评 人才盘点 核心骨干人员的选拔—入选条件 必备条件 不得进入情况 入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。 素质模型评价为“可重用”； 优先进入条件 评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人； 评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理； 上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员； 评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人； 上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80％的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员； 评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理； 凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入” 总部总部人资中心 负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定 负责操作环节的培训及实施过程的监督 负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定 总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用 分部行政总监、 人力资源部 大区综合管理部 负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视 核心骨干人员的选拔—工作分工 总部、大区、分部 各中心/部门 总部总部人资中心 负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作 负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养 大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈 分部行政总监、 人力资源部 大区综合管理部 核心骨干人员的选拔—工作分工 总部、大区、分部 各中心/部门 总部总部人资中心 负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施 负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养 分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员 分部行政总监、 人力资源部 大区综合管理部 核心骨干人员的选拔—工作分工 总部、大区、分部 各中心/部门 总部总部人资中心 配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作 负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作 作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量 分部行政总监、 人力资源部 大区综合管理部 核心骨干人员的选拔—工作分工 总部、大区、分部 各中心/部门 协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作 核心骨干人员的选拔和访谈 1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员； 2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。 1）了解分部整体的团队氛围； 2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见； 3）了解员工状态及心态； 4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向； 5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。 6）了解员工认为优秀的领导/员工； 7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。 人才的分类及发展通道 综合管理类 专业类 专业管理类 决策层高管层 管理层 执行层 总裁常务副总裁副总裁大区总分部总/副总 中心总监/副总 二级地区总经理店长 分部总监总部部门经理/副经理大区部门经理/副经理分部部门经理/副经理二级地区部门经理 IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主任、副主任、营业员 核心店经理副店长二级分部副经理 说明：1）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现； 人才类型阐述 综合管理型 指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。 指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。 指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。 专业管理型 专业技术型 决策层、高管层继任计划—发展通道 总裁 常务副总裁 系统副总裁 大区总 分部总 中心总 中心副总 分部副总 二级地区总 分部总监 总部经理 说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下