海尔的企业再造.ppt

海尔的企业再造 海尔面对的挑战 1998年的海尔，已经实现了销售收入超100亿元。海尔开始考虑实施国际化战略，但是，海尔同国际大公司之间还存在很大的差距。这种差距集中表现在海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀，企业员工对市场压力的感知程度不高。 海尔的再造方案 在企业再造前，海尔是传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。 （2）流程运转的主动力 1999年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。 “市场链”。推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令，而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。 （3）流程运作的平台 海尔文化和OEC（日事日毕，日清日高）管理模式。 管理学家和学者认为 海尔用管理信息化带动企业再造的实践具有以下几个特点： 一.是以市场链为纽带，再造业务流程，既借鉴其他企业尤其是国外跨国公司成功的经验，又结合自己的实际，创造性地实施了以市场链为纽带的业务流程再造。 二.是以订单信息流为中心带动物流、资金流运动。 三.是以产品个性化开发和网络化制造系统为后盾，实现高效率的电子商务运作。 四.是以人力资源开发、OEC（日清日高、日事日毕）管理和企业文化建设为基础，使信息化建设与基础工作相互促进，快速有效地推动企业信息化和国际化进程。 张瑞敏 他说，海尔的流程再造： 一.是推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信息流为中心的市场链流程。外部，通过推倒企业与上下游企业的墙，形成了共生共赢体，上游的分供方不再是以满足企业为宗旨，而是与下游企业共同满足终端消费者的需要。内部，海尔将部门职能关系变成市场关系，部门之间不是以各自利益划圈，而是以市场的效益确定报酬； 二.是速度制胜，输入用户的需求输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求，减少层次，让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求。企业的运行都是围绕定单而进行，因此企业的信息化是以定单信息流为中心进而带动物流和资金流的运行； 三.是全员经营，海尔流程再造的目的是增强企业的活力和市场竞争力，只有企业每一位员工都充满活力，具有较强的竞争力，企业的活力和竞争力才能得到体现。 海尔再造的成效 　　交货时间降低了32％ 　　到货及时率从95％提高到98％ 　　出口创汇增长103％。利税增长25.9% 　　应付帐款周转天数降低54.79% 　　直接效益为3.45亿元。 海尔再造对我们的启示 （1）再造的时机：企业经营管理水平上台阶。 （2）再造的核心：将纵向一体化结构转变为平行的 网络流程结构。 （3）再造的目标：以顾客满意度最大化为目标。 （4）再造的动力：发挥每一个员工的积极性和主动性。 （5）再造的保证：领导全力推进、企业文化渗透。    谢谢观赏 * * （1）同步业务流程结构 三个大圈、六个小圈、两块基石”。 海尔的再造方案，将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和结算。 将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R（RD－研发、HR－人力资源开发、CR－客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM－全面预算、TPM－全面设备管理、TQM－全面质量管理）。