物流公司发展战略项目书doc完整版.doc

2013年10月25日 摘要 长期以来，众多的企业都将发展战略作为企业经营管理的核心内容，战略选择成功与否直接关系到企业发展的成败。第三方物流是现代物流的一大发展趋势，第三方物流企业的战略意识将会极大的影响到现代物流的发展效率、速度与方向。 所谓第三方物流的发展战略，是指企业为了寻找第三方物流的可持续发展，就物流发展目标以及达到目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。因此，改变企业的发展战略已经成为第三方物流服务企业的必由之路。为了使铁龙物流公司更加适应其迅猛发展的第三方物流的发展趋势，增强其核心竞争力，所以通过此项目对铁龙物流的发展战略SWOT分析以及发展战略路径分析，提出改进措施及建议。  铁龙物流公司发展战略项目书 1项目概述 1.1公司简介 中铁铁龙集装箱物流股份有限公司成立于1993年2月，前身为大连铁龙实业股份有限公司。以铁路集装箱为载体,全国性、网络型的现代物流企业。尤其是公司的核心战略是在特种箱专营权的基础上,面向客户需求,提供整体解决方案服务。强化整体解决方案,大幅提升附加服务比例强化研发实力,不断积累技术储备冷藏物流是我国“十二·五”消费升级的必然要求,但是短期物流会提高成本,行业运作会遇到方方面面的阻力,同时各方认识上的阻力也不小。对此,铁龙物流的主要战略方向将对经营管理能力的提升提出巨大挑战。 图一：五力模型图 1、供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客） 2、购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 3、新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主 要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 4、替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 现有竞争者的威胁 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司该公司及附属子公司主要从事现代化交通运输装备、能源化工等装备的制造及服