王家尧《丰田式精益生产战略的规划与导入》.ppt

* 三、生产战略导入的认识与基础工作 * * 点改善. 第一阶段 面改善. 特性化 改善. 构筑管理平台. 1、跨入精益门槛必经的四个阶段 工艺领域 自働化 管理工具运用 建设八个现代生产管理体系 专家指导改善 自主 改善 第二阶段 第三阶段 第四阶段 * 2、推行生产战略应抓好的六项基础工作 * * 1）策划——适合自己的才是最好的 企业的经营模式大体相同，但因各企业的环境和资源不同，具体细节是千差万别，没有可拿来即用快餐式的、或者最先进的管理模式。要引进一个新的管理模式，必须首先研究其是否与自身的管理结构相匹配，管理无法照搬，更无法跨越！一个企业领导者不能人云亦云，盲目地跟在他人的后面亦步亦趋。 * * 引进管理模式的方法： 请咨询公司对企业进行号脉，了解企业现状和与其他先进企业的差距。 管理模式的选择也是企业前进方向的选择，是企业下一步战略执行得正确与否的关键，如果没有一个好的选择，再有力的执行保证也是浪费，所以首先应确定本企业应推行的管理模式。 要研究确定引进的管理模式的成功率和可成功的前提。引进前，要考虑企业所处的经济环境和自身的特殊性，要研究环境对企业的影响和自身的特点对前进的作用。 请咨询公司进驻企业，以本企业人员为推进改革的主体，组成改革小组，共同研究、制定推进的形式、步骤和阶段目标。 改善的模式要两种：一种是持续型的小步前进式，一种是大跃进型的垂直转变式，在每一阶段推进前，制定详细的目标内容、推进措施、注意事项和推进步骤。 * * 2）前提——思想转变 通过请专家在公司内部进行全员培训，让全体员工都掌握精益生产理念。这样，在推行现场管理改善过程中可以起到事半功倍的效果。 提升理念可以采取如下方法： 1）请专家到企业进行讲课和现场指导； 2）请精益生产做得不错的单位做经验介绍； 3）派骨干到精益生产做得不错的单位去学习； 4）组织进行现场改善实践，然后与其他企业进行交流。 提升理念不是仅办一、两次培训就能取得效果的，必须对员工进行反复培训，经常研讨，结合企业实际去运用先进理念，在改善实践中让技能得到熟练，让理论得到提升。 * * 3）关键——领导带头 推行管理改善，企业要有决心、有时间、有投入。 学习和推行精益生产是在提升企业整体的管理水平，不仅仅是改变面貌，更重要的是在改变企业全体成员的价值观、思想和行为，是向现有的管理理念进行挑战，是对管理现状的变革和改善，是一项系统的管理工程。 所以，企业一把手的决心是非常重要的，必须要有来自领导层的强大的推动力，集中公司所有的人力、财力和物力，来保障变革和改善的实现。 公司一把手要亲自挂帅，对推行现场管理改善的总体方案进行把关，要在推行过程经常听取汇报，把握方向。以此来给中层以压力，给基层以动力。 * * 4）基础——组织完善 要建立一支推行TPS的骨干队伍，保证推行的有效实现。推行骨干包括各职能部的部长和科长、车间主任、工段长、班组长、工艺员、现场管理人员和库房主管等。 首先要通过培训，让骨干队伍具备精益生产的思想和理念，再通过不断的现场改善实践来提升其做事的能力。 在车间要成立以车间主任为首的车间改善小组，在车间选拔业务能力强，改善干劲足的生产骨干充实其中。 * * TPS推进的组织保证图 TPS领导小组. 人事. 规划. 设计. 生产. 综合. 财务. 销售. 设备. 技术. 党政. 工厂1 工厂2 工厂3 车间1 车间2 车间3 工段2 工段1 工段3 采购. 质保. 班组2 班组1 班组3 * 5）推行——以点带面，逐步展开 在推行现场管理改善时，不要企图“毕全功于一役”，应当在各车间先确定一个容易开展改善的班组，先在这个班组进行试点，总结成功经验，最终达到全面开花的效果。展开步骤应当是：由浅入深、循序渐进、量力而行、精气内敛。 * * 6）保证——体系建设 要及时建立评价体系和激励机制，及时交流经验，对改善的成果给予鼓励，将改善成果纳入体系进行管理，并进行标准化和程序化，以保证改善的持续进行。 * * * 结束语 管理大于技术。 创新是向正在稳定运行的、组织内绝大多数人奉为圭臬的现有秩序发起挑战，要颠覆一切现在表现良好的秩序，质疑现有的价值观。当成功时，创新会给组织、给绝大多数人带来意外的惊喜，但在没有成功之前，却会遭到绝大多数人的质疑和反对。如果让那些与旧体制、旧机制有着千丝万缕关联的制度和规则成为革命的对象，就必须在事先进行研究、策划、准备和试点。 成功的企业需要很多很多的努力，但不成功的企业却只是因为其某一点没有做好。所以没有创新，一个组织往往会在不经意间、突然间地垮掉。达尔文在《物种起源》中有关“丛林法则”的经典描述是：存活下来的物种，不是那些最强壮的种群，也不是那些智力最高的种群，而是对