生产型企业方案设计.ppt

生产型企业之茅台 第八组 组名：东方 组长：向亮 组员：张睿· 张子涵· 隆旭 向恒宇 什么是生产型企业？ 个人理解为： 把原材料或者零配件加工制作生产成为成品或者半成品的企业，被称之为生产型企业，没有加工过程步骤的就不能算作生产企业。 它又可以分为食品生产，化工生产，机械生产等等。 生产型企业具备以下五个特点： 特点之一：人员庞大，岗位数量多。由于我国大多数生产型企业现代化水平不高，很多工作环节需要人工操作。 特点之二：三大类的岗位布局。生产型企业中，岗位群体可以分为三大类：管理者、行政服务人员以及操作工人。 特点之三：员工整体素质水平低。尤其一线操作工人，学历水平一般集中在初中、高中、技校毕业，员工在理解力、接受能力以及一些基本素质方面较为欠缺。 特点之四：生产环节专业化程度高。除了人力资源、行政管理、财务工作等职能性岗位具有一定的通用性，属于生产环节的岗位更多表现出专业化的特性。 特点之五：企业管理基础薄弱。尤其在民营企业中，生产型企业的管理水平普遍偏低，对于他们不太熟悉的管理概念，要有一定的理解和接受的时间。 公司介绍 中国贵州茅台酒厂有限责任公司的前身是中国贵州茅台酒厂， 1997 年成功改制为有限责任公司， 1999 年，由有限责任公司联合中国食品发酵研究所发起的贵州茅台酒股份有限公司正式成立， 2001 年 8 月，贵州茅台股票在上交所挂牌上市。 公司主导产品贵州茅台酒是中国民族工商业率先走向世界的代表， 1915 年荣获美国巴拿马万国博览会金奖，与法国科涅克白兰地、英国苏格兰威士忌并称世界三大（蒸馏）名酒，是我国大曲酱香型白酒的鼻祖和典型代表，近一个世纪以来，已先后14 次荣获各种国际金奖，并蝉联历次国内名酒评比之冠，被公认为中国国酒。公司由20 家企业构成，集团所涉足的产业领域包括白酒、啤酒、葡萄酒、红酒、证券、银行、保险、物业、科研等。 茅台酒集团当前所面临的问题 通过分析茅台酒集团共有四大战略误区： 1.战略误区一：扩张路线错误 近几年，茅台为了扩大产能，提高销售额，在贵州兼并了很多大大小小的企业，但是这些企业鱼目混珠，参差不齐。茅台走兼并的路线符合垄断竞争的发展特点，但却不符合白酒行业发展趋势 茅台为了维系品牌形象，不敢轻易开拓中低端市场，便想利用兼并企业生产的产品开拓中低端市场。茅台兼并的企业中，多为贵州企业，这些企业要想将产品销售出去，必将利用一些消费者不为知晓的名称去开拓市场，品牌不会带茅台这两个字，充其量说是茅台酒厂出品，必定要跨区域作战。这极易带来消费者不买账、管理困难、容易损坏主品牌等弊端，并会出现开拓其他区域市场投入高回报低、很难打败地方知名品牌等问题。 2.战略误区二：目标市场战略观的失误 战略决定着企业利润的来源，而获取利润的目的一是为了生存，二是为了发展。是处于生存期，还是到达发展阶段，这决定了企业的战略观。而如何确定企业所处的发展阶段，就要从企业自身的资源情况及所真正面临的营销环境做出综合分析。 就茅台而言，2003年，茅台销售收入31.8亿元；2004年，茅台销售收入40多亿元，2005年销售额百亿元，先不管这些销售收入是否全部由酱香茅台母品牌产生，至少我们可以看出，茅台是不存在“生存危机”的问题。既然不是生存问题，那么，就是如何更好的生存问题；对于茅台，如何更好地生存就是国际化营销的全球推广。 3.战略误区三：陷入数字游戏中 依据2004年茅台12.16会议中的茅台战略远景目标规划，到2010年，茅台的销量将达到10亿。茅台可能由此陷入由白酒大王五粮液引发的数字营销的游戏当中。 分析