营销渠道建设篇.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * 管道衝突的應對 嚴格界定經營範圍 界定價格體系 界定管道的級別 不同類型管道不同政策 加強管理 對我們的業務員嚴格要求 管道衝突的管理 一定的管道衝突能產生建設性的作用。它能提供適應變化著的環境的動力。當然，過多的衝突是失調的。問題不在於是否消除這種衝突，而在於如何更好地管理它。 謝謝！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 銷售方式的分類 直接銷售及送貨（DSD） － 公司負責所有活動，例如倉儲、銷售、送貨、放帳等等。 － 通常發生在主要城市和策略性城市的市中心。 經銷商倉儲、銷售、送貨（WSD經銷商） 公司沒有自己的銷售隊伍；但大多數情況下會指派一名銷售人員扮演發展業務的角色。這包括對分銷商的銷售預測、促銷配合、協調經銷商的銷售隊伍等等。 通常發生在二級城市和策略性城市週邊地。 直接銷售隊伍（DST）/倉儲和送貨經銷商（WAD經銷商） 公司負責銷售活動；經銷商負責倉儲、送貨和放帳。 通常發生在策略性城市的市中心。 直接銷售隊伍（DST）＋（WSD）經銷商 瞭解經銷商 經銷商 是指將購入的產品以批量銷售的形式通過自己擁有的分銷管道向零售商進行銷售的獨立或連鎖的商業機構。一般不直接向消費者提供服務。 地位-重要的流通環節 特徵-較大的經營規模、較強的資金實力、一定的商業信譽、相應的銷售網路 作用-瞭解市場、適應市場、現成的銷售網路能使產品迅速進入市場，分攤產品流通過程中的資金風險 經銷商 相對平穩的回款； 我們無法完全由自己覆蓋的區域； 我們甚至還不知道的銷售點和銷售機會； 送貨支持； 較多的市場訊息和競爭資訊； 可能的展示機會； · · · · · · 經銷商為我們提供了： 謹記一個觀點： 我們是通過經銷商銷售， 而不是銷售給經銷商。 經 銷 商 合作夥伴 公司銷售部工作的延伸 指定區域的營業所 向經銷商銷售的策略模式 一個中心： 銷售活動要以管理為中心 兩個基本點： 企業要抓好兩隻隊伍即業務員和經銷商隊伍的建設 三項原則： 1．做市場就是建立銷售網路 2．利用經銷商賺錢 3．做好終端市場建設 四個目標： 銷售量最大 費用最低 控制最強 消費者最多 批發商地理位置：門面位置、經營區域 商業信譽：是否良好？ 資金狀況：可用于經營我司產品的資金及全部資金 運輸能力：運力及用於運輸我司產品的運力 人員：是否有固定業務人員、送貨人員？ 現有下線客戶：客戶的管道、客戶的多少？ 倉儲能力：面積及可用于存放我司產品的面積 經營產品：以哪些產品為主要經營產品 合作意願：是否有信心及是否接受公司理念 經銷商選擇的主要考慮因素 基本情況名稱、位址、電話、傳真、郵編；負責 人、接洽人的聯繫方式、年齡…… 經營情況主要經營產品（同類產品）的銷量、價 格、區銷售設施；同行評價；對公司產品 的瞭解程度及經銷態度…… 財務狀況公司資產、往來銀行、資金信譽、投資領 域、貸款數量、債權債務…… 個人情況學歷、資歷、能力、興趣、嗜好、家庭、 身體、個人資產…… 員工狀況人數及基本面貌…… 經銷商基本情況調查 經銷商管理 小組討論： 經銷商需要你做什麼？ 你最需要經銷商做什麼？ （5分鐘，請寫出3－5個要點） 經銷商的普遍存在的問題 不能直接控制或影響經銷商的銷售隊伍和業務運營。 經銷商銷售的產品範圍非常廣泛，因此不能集中于供應商的品牌。 經銷商更願意促銷自己的品牌及利潤高的品牌。 經銷商不願意披露任何銷售和市場資料。 經銷商的銷售人員通常對收集訂單比建立品牌更感興趣並且激勵系統一般與銷量相關。 經銷商一般沒有高品質的管理人員、管理系統及資訊技術等。 資源有限，管理技巧和隊伍水準比較低 無論你希望經銷商做什麼，最關鍵的是他們能維護我們的品牌形象和專業信譽。 謹記，對消費者來說並不能區分公司和經銷商。 對經銷商的考察標準 全系列推廣 生動化佈置 熱誠和方法 合作及誠意 終端客戶的拓展與服務 產品全系列的推廣 產品生動化的佈置 產品推廣的熱忱和方法 與生產廠的友好合作誠意 最終達到銷售量的持續提升 衡量一個經銷商 其標準是： 發展和管理經銷商的任何過程必須考慮經銷商所關心的問題。為了讓經銷商促進並發展與我們的業務，我們必須認識到這些並問題著手進行解決。 只有當生產廠商直接努力去幫助經銷商達 到他們的業務目標，才能實現自己在經銷 商的業務