蓝海战略章PPT版.ppt

正 大 光 明 公 正 無 私 第一章 開創藍海 太陽馬戲團---成果 拉里貝提(Guy Laliberte)拉過手風琴、踩過高蹺，也做過吞火魔術師，現在是加拿大文化輸出勁旅「太陽馬戲團」(Cirque du Soleil)執行長。 這個在1984年由街頭表演藝術工作者所組成的馬戲團，已先後在全球九十個城市演出過，吸引了將近4000萬觀眾。 成立不到二十年，他的營收就達到全球馬戲團業霸主「玲玲馬戲團」(Ringling Bros.and Barnum Bailey)經營了一百年才有的水準。 太陽馬戲團---危機 其實馬戲團這行已逐漸沒落，以傳統策略分析的說法，就是成長有限的夕陽產業。 明星級演員供過於求；然而買方也相當強勢；此外，都會的現場表演、體育賽事到家庭娛樂，多樣化的娛樂方式也帶來了相當大的影響；現代兒童寧可玩PlayStation也不願意去看馬戲團。 此外，動物保育團體反對馬戲團利用動物表演的聲浪也日益高漲；玲玲馬戲團老早為這一行奠定標竿，其他規模小的馬戲團只能依樣畫葫蘆，根本無法匹敵。 因此，若以競爭策略為主軸，馬戲團這一行看來毫不足觀。 想在競爭中求勝， 唯一的辦法， 就是不要只顧著打敗對手； 要在未來贏得勝利， 企業必須停止競爭。 太陽馬戲團---成功 因此，太陽馬戲團的成功:它不是從日益萎縮的既有馬戲團市場中爭取顧客。 傳統馬戲團向來以提供兒童娛樂為目的，太陽馬戲團卻不與玲玲馬戲團正面競爭，而是反其道而行，創造出無人競爭的新市場空間，讓競爭變得毫無意義。 太陽馬戲團吸引的是全新的顧客群---成年人和公司團體。 這些人願意花數倍於傳統馬戲團門票費用，體驗前所未有的表演娛樂。 紅海 代表所有現存的產業， 也是已知的市場空間。 藍海 意指所有目前看不到的產業， 也是未來的市場空間。 紅海 產業邊界十分明確，而且為大家所認可，有一套共通的競爭法則。 所有公司致力於超越競爭對手，以掌握現有需求，控制更大的市佔率。 隨著市場空間越來越擁擠，獲利和成長日益萎縮，產品淪為大宗產品，割喉戰爭將紅海染成一片血腥。 藍海 是尚未開發的市場空間，及尚未滿足的新需求，有機會創造獲利型成長。 雖然有些藍海遠在現有的產業邊界之外， 但是大部分的藍海是在紅海中擴展產業邊界而創造出來的， 太陽馬戲團就是一個實例。 在藍海中，競爭毫無意義，因為遊戲規則根本還未成型。 大部分的藍海 是在紅海 擴展現有的產業邊界而創造出來的； 由於藍海的遊戲規則尚未成型， 因此無從競爭。 藍海商機就在你周圍 時間拉回三十年前，現今許多產值幾十億美元的龐大企業，早年根本毫不起眼，隨便數數就有：共同基金、手機、天然氣發電廠、生物科技、折扣量販、包裹快遞、休旅車、滑雪板、咖啡吧、家庭影視。 不過三十年，市場已經完全改觀。 現在把時鐘撥到二十年甚至五十年後，試想屆時會出現多少今天未知的企業。 新市場的效益 我們著手研究108家公司的業務拓展專案，以便統計開發藍海對公司營收和獲利有何衝擊。 變革勢在必行 研究顯示，在主要產品和服務類別，品牌不同，但性質卻越來越相似，消費者也漸漸根據價格選購產品，而不再講究特定品牌。 市場已經過度擁擠，因此不論經濟景氣或衰退，品牌特色的建立愈來愈困難。 隨著紅海越來越血腥，企業管理層必須破除積習，致力開拓藍海。 基業無法長青 二十年前出版的《追求卓越》(In Search of Excellence)一書在出書五年之內，其中列舉的模範企業有三分之二從本業的龍頭寶座中栽了下來。 策略行動 研究藍海如何開發並維持優異績效的正確分析單位，不是公司或企業，而是「策略行動」(strategic move) 。 我們的研究遍及三十多種產業，從1880年到2000年所採取的一百五十多種策略行動，也深入探究涉及每一種策略行動的產業角色，包括旅館、電影、零售、航空、能源、電、腦、廣播和建築、汽車和鋼鐵。 我們不僅分析成功創造藍海的企業贏家，也檢討那些敗下陣來的競爭同業。 「價值創新」(value innovation) 是聚焦於 為顧客和公司創造價值躍進， 進而 開啟無人競爭的市場空間， 這正是藍海策略的基石。 沒有動物的馬戲團---市場邊界 馬戲團面對的問題，就是必須創造更加刺激有趣的馬戲表演及噱頭。 然而太陽馬戲團卻另闢蹊徑，它讓顧客體驗到馬戲表演的刺激娛樂，加上劇場表演的豐富藝術及心靈饗宴。 藉由打破劇場和馬戲團的市場邊界，太陽馬戲團不僅獲得馬戲團觀眾的認同，也被原來不看馬戲團的人所接受，而新客戶群就是欣賞劇場表演的成年人。 沒有動物的馬戲團---保留精華 傳統馬戲團歷久不衰的魅力，只剩下三個重要成分：帳篷、小丑、傳統