薪酬管理现状趋势和体系设计.ppt

Confidential 薪酬管理现状、趋势和体系设计 闫 涛 博 士 2014年1月15日 一碗牛肉面引发的故事 薪酬管理的现状 薪酬管理的现状 薪酬支付理念较为落后 薪酬结构零散，薪酬的决定基础混乱 重营销，轻管理 薪酬管理的趋势 薪酬管理的目的 吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标 提升员工满意度 薪酬管理的趋势 将固定的薪酬成本转向可变的业绩奖励 更为注重外部的竞争性，而非内部的公正性 更宽的薪酬范围以适应扁平的组织结构（“宽带薪酬”） 成功的激励薪酬的主要特征 薪酬体系的设计 薪酬体系设计步骤 岗位价值评估小组的构成 企业高层 人力资源部 各部门经理 基层员工 评估小组工作规则 评估的是岗位而不是该岗位的任职者（岗位说明书） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调（维护规则） 岗位说明书样本-总经理（1） 岗位说明书样本-总经理（2） 设计统一标准评估各岗位价值的相对重要性 岗位评估结果（1/2） 岗位评估结果（2/2） 薪酬等级的确认 薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级内，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题 常规的薪酬等级通常在8-16级，甚至更多（视组织类型、规模及行业特点而不同） 等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使管理失去控制 薪酬等级划分的考虑要素 公司文化 公司所属行业 公司员工人数 公司发展阶段 公司组织架构 薪酬级别划分经验参考 薪酬体系设计步骤 薪酬报告术语释义 中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。 25百分位值: 在全部数据中从低到高排列在第25位的数据值，也表示25%的数据低于该数值。 中位值 在全部数据中排列在中间的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。 75百分位值 在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值，也表示75%的数据低于该数值。 平均值 所有数据之和除以数据个数得到的数值 市场薪资曲线 企业薪酬策略 跟随型 领先型 滞后型 混合型 不同岗位的薪酬侧重 基础员工 公司应该提供一般员工处于市场平均水平的薪酬，并着重体现公司内部的公平性 薪酬数据建议参考市场中位值（50P）或以上 中层管理人员 中层管理人员是公司战略执行的重要力量 薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值 高层管理人员 关键岗位员工和高层管理人员对公司经营计划实施影响重大 对这部分人员应该提供具有竞争力的薪酬水平 薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值并考虑长期激励计划 市场薪资曲线 薪酬体系设计步骤 薪酬区间中值的确认 等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值，这一数值往往作为该等级薪酬管理的控制点，同等级的付薪应在兼顾业绩、资质、工作年限等情况的同时，以趋向等级中点为管理目标 等级中点设置通常优先参照市场薪酬的定位线，这意味着薪酬管理应当尽量贴近公司的薪酬市场定位 等级中点同设置时还考虑内部相邻等级的平滑增长，以体现内部公平 某客户的市场定位： 高层管理岗位（薪酬级别在7 - 9级）薪酬政策线参照市场75P值 中层管理岗位（薪酬级别在3 - 6级）薪酬政策线参照市场75P值 一般基层岗位（薪酬级别在1 - 2级）薪酬政策线参照市场50P值 经过拟合趋势线方程确认各薪酬区间中值。 薪酬区间幅度的确认 等级幅度是围绕等级中点上下浮动的付薪范围，它为该等级上的薪酬管理提供了灵活性 通常等级越多，各等级幅度越小；等级越少，则各等级幅度越大 通常低等级幅度较小，高等级受市场实际情况影响，等级幅度设置较大 结合客户实际情况，我们建议的薪酬区间为以中值为基数上下变动30％，考虑如下： 各等级员工薪酬增长的空间 薪酬管理的适应性 薪酬幅度 高层管理人员的薪酬区间幅度较大 级别越高，业绩差异越大 高管人员服务期长，晋升空间小 薪酬区间设立与薪酬范围 某私营企业薪酬结构 岗位-薪酬对照表（1/2） 岗位-薪酬对照表（2/2） 岗位价值－薪酬参照表（节选） 薪酬体系设计步骤 大家一起来回忆? 薪酬体系设计步骤 特殊群体薪酬设计 主流的薪酬模式 一、 管理人员的薪酬设计 1.1管理人员概述 1.2高层管理人员的薪酬设计 经营者年薪的支付形式与构成 （一）经营者年薪的支付形式 基本年薪加效益年薪 基本年薪加效益年薪（效益年薪用于购买本企业股份） 基本年薪加认股权 （二）经营者年薪的结构模式 年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 年薪收入