行业竞争战略.ppt

3.退出障碍较多 资产高度专业化所形成的障碍 退出的固定成本所形成的障碍 战略上、管理上和情感上所形成的障碍 政府与社会方面的障碍 * 4.形成新的需求结构 其他细分市场的变化，有可能导致企业原有的细分市场需求的增加，企业应充分利用这些有吸引力的细分市场，使企业获得竞争优势。 * 二、衰退行业中企业竞争战略的选择 剥离 收割或剥离 领导或利基 利基或收割 衰退产业中竞争的强度 高 低 企业相对于剩余需求的力量 少 多 * 领导战略 目标是通过攫取退出该产业的企业的市场份额在衰退产业获得成长。 （1）企业拥有独特的力量能够获得衰退产业中的额市场份额； （2）衰退的速度和产业竞争不十分激烈。 战术：积极的营销和定价获得市场份额，收购现有的竞争对手进行产业合并，抬高其他竞争对手的风险。 * 战略行动：如何在空管产业中赚钱 在20世纪50年代的巅峰时期，真空管制造业是一个大型产业，西屋电气、通用电气、西方电子公司都在其中有很大的投入。接着，半导体时代开始了，真空管开始衰微，所有的大型企业一家接一家地退出了产业。然而，有一家企业不仅留在了产业中，还证明了在衰退产业中也可以获得高额回报。理查森公司最初主要从事分销业务，它买下十几家退出产业的美国和欧洲公司的剩余资产。现在的理查森公司的仓库里储存了超过10000种不同规格的真空管，其中许多产品世界上只有它一家能够提供。因此，销售毛利达到了35%-40%。 * 理查森公司生存和发展的奥秘在于真空管是有些老的电子设备中的关键部件，用半导体替换这些真空管代价太高，此外，在某些特定的应用中，真空管的性能仍然优于半导体，例如雷达和焊机。美国政府和通用汽车公司都是理查森的大客户。 理查森的业务建立在速度之上。公司设于伊利诺伊的仓库为大约4万家客户提供隔夜送达服务，每天处理650张订单，平均价格550美元。像通用汽车这样的客户并不在意真空管的价格是250美元还是350美元，它们所关心的是如果焊接设备停工可能造成4万-5万美元的经济损失。通过对这样的客户做出快速反应以及身为许多真空管品种的唯一供货商，理查森公司取得了令许多成长产业中的企业羡慕的领导地位：垄断地位。不过，1997年，一家新的企业看中了高档立体音响中真空管普及的机会进入了这一市场。。到1999年，两家企业在某些细分市场上开始进行正面竞争。显然，即使在衰退产业中仍然存在着竞争。 * 利基战略 专注于产业中较小部分的需求，这一需求比较稳定或下降速度比整体需求慢。 当企业在需求相对较强的细分市场上拥有某些独特竞争力的时候，这一战略可以奏效。 * 案例：Naval的利基战略 有一家名为Naval的公司制造捕鲸鱼用的鱼叉和小型枪支，并且能够获利。这是一种相当过时的生意，因为国际社会已经宣布捕鲸为非法。然而，Naval公司还是从鱼叉产业的衰退中幸存下来，它专门向一部分仍被允许捕鲸的人群销售，这就是北美的爱斯基摩人。爱斯基摩人被允许捕猎北极露脊鲸，前提是只能自己食用而不得用于商业目的。Naval是市场上唯一向爱斯基摩人提供小型鱼叉和捕鲸枪的供应商，它的垄断地位保证了自己在这一小型市场上获得相当多的回报。 * 收割战略 是希望退出产业的企业的最佳选择，它可以在此过程中实现现金流优化。当企业意识到快速衰退或产业竞争加剧，以及缺乏停留在特定需求市场上的能力时，这一战略可以奏效。 * 剥离战略 抢在产业陷入深度衰退之前出售企业，可以实现净投资回收最大化。 当企业缺乏在衰退产业中可能保留下来的利基市场中的力量以及预期产业竞争将加剧时，这一战略可能奏效。 剥离战略的缺点是企业必须准确把握产业衰退的临界点，在情况恶化之前、资产仍然有价值的时候进行出售。 * 衰退行业中企业战略选择应注意的问题 注意对细分市场的挖掘 企业高管对形式的把握 退出时机不准，打消耗战 * 7.5 不同规模企业的战略选择 一、大型企业的战略选择 大型企业经营特点决定了大型企业有多种经营战略可供选择。它们有的实行加强型战略经营，而更多的则实行多元化战略经营和一体化战略经营。 P185 * 大型企业战略选择应注意的问题 ①注意处理好各战略经营单位的战略协调关系，实现企业的整体优化 。 ②注意处理好各战略经营单位的进攻型和防御型战略之间的关系。 * 二、 中小型企业的战略选择 中小型企业战略选择的类型和方法: 集中于专业化、精细化战略 空缺市场战略 经营特色战略 高科技战略 联合竞争战略 承包经营战略 * 企业的竞争地位即其实力的强弱，是战略选择时应当依据的重要的因素之一。在同样的市场发展前景之下，因竞争地位不同，企业采用的战略不同。不同位势企业的战略选择，要明确企业在产业中的竞争地位（是领先者还是追随者，按地位强弱的排名顺序），选择对付竞争对手的战略——位