设计管理6.ppt

第一节 设计组织的概念 组织的定义：组织系由若干个体为达共同的目标而组成，且在有意识的合作下持续运作的社会单位。 组织的特点： 某种形式的结构，如部门及部门内的分工协作； 一致性活动的过程，即组织的日常运作； 组织内个人之职权角色有明显区别与划分，有上下级及专业区分； 领导掌控指导组织中员工的各项活动运作。 第一节 设计组织的概念 第一节 设计组织的概念 第一节 设计组织的概念 选择组织结构的因素 根据交叉功能(cross-over)的重要性； 根据先进技术与工艺(cutting-edge)的需要； 根据每种功能的个人在项目进行的大部分时间里能够被充分利用程度； 根据产品开发速度的快慢。 第一节 设计组织的概念 表3.2影响机械式与有机式系统适合度之特性分析 第一节 设计组织的概念 第二节 设计与组织其他职能的关系 即使公司建立了很好的设计职能和设计组织，设计工作也跟公司的其他职能有广泛的联系，必须相互了解、谅解和合作，才能高质量、高效率地完成设计任务。 第二节 设计与组织其他职能的关系 设计与营销组合 设计与市场研究 设计与销售 第二节 设计与组织其他职能的关系 设计演示文稿与生产 生产、设计与开发过程 有效制造的设计 第二节 设计与组织其他职能的关系 设计需要财务的提携 第二节 设计与组织其他职能的关系 设计因应财务的需要 第二节 设计与组织其他职能的关系 财务对设计的管理 第三节 设计组织类型及职能 一、设计部门设置 二、项目组织结构类型 三、设计组织中的人力资源管理 第三节 设计组织类型及职能 第三节 设计组织类型及职能 第三节 设计组织类型及职能 第三节 设计组织类型及职能 第三节 设计组织类型及职能 第三节 设计组织类型及职能 第三节 设计组织类型及职能 第三节 设计组织类型及职能 第三节 设计组织类型及职能 第三节 设计组织类型及职能 第三节 设计组织类型及职能 第三节 设计组织类型及职能 第三节 设计组织类型及职能 第三节 设计组织类型及职能 第三节 设计组织类型及职能 第三节 设计组织类型及职能 第三节 设计组织类型及职能 第三节 设计组织类型及职能 托佩林（TOPALLIAIN.1980）主张以有机型之整合式的项目小组为设计项目组织之最佳型态，尤适合大型、复杂、不熟悉及与先进技术相关且属多重人员参与运作的开发项目。 1.接续式的接力赛(Relay Race) 二、项目组织结构类型 3）临时性项目组织 临时性项目组织系由几个相关且参与项目的功能性组织中成员所临时组成，但不属于任何已存在的组织内。其适用于涉及大量相关部门人才或有外部环境的组织参与时的临时性大型项目。 二、项目组织结构类型 3. 矩阵型项目组织 图3.13 矩阵型专案组织 轻型和重型项目矩阵组织 图3.14项目型式选择之关键要素 (资料来源：Nicholas[1990]Managing Business Engineering’s Projects) ． 三、设计组织中的人力资源管理 1. 指导理念 可以把具有管理水平的设计师调配到其它部门，使其体验不同组织的氛围。这种方式不仅可以培养设计师的协调能力 ，还可以更加广阔地推进设计在企业整体 中的作用，将会是设计在企业内发展的趋势。 图3.15 西门子designafairs设计团队 三、设计组织中的人力资源管理 2. 设计师的培养 从企业的角度看可以将设计师成长过程归纳为三个阶段： 第一阶段是设计师从设计专业毕业之后进入企业，开始接触实际具体的设计项目。 第二阶段是设计师通过设计项目的积累 ，逐步成为设计项目的管理者。 第三阶段是设计师成为企业的开发核心，为企业创造更高的效益，为企业创造更高的效益。 三、设计组织中的人力资源管理 3. 考核与激励 IKEA设计部门分配方案：在稳定的底薪之外，按照其个人作品的市场销售绩效发放薪酬，这适合于简单产品不需建立团队的情形。对于团队，此种方式亦可使用，但有团队内部如何分配的问题。 第四节 设计组织之内部运作模式 一、托佩林之有机型项目设计小组 图3.17 项目小组成员兼任职责情况 第四节 设计组织之内部运作模式 图3.18 设计支援者扩大型设计专案小组组织图 图3. 19 设计师与设计经理扩大型设计专案小组组织图 第四节 设计组织之内部运作模式 二、哈林斯的设计圈 图3.20 设计圈基本模型 图3.21 主设计圈与子设计圈的共同圈 三、洛仑兹运动类别化的产品开发运作模式 2.反复式的排球赛(Volleyball Game) 3.多专业团队的英式橄榄球(Rugby Tea