酒店成本与费用管理.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * 公共设施 83、 调节电梯运行系统，三楼以下尽量不使用电梯。 84、 面对风向常开关的门，使用空气帘、双道门或旋转门装置。 85、 降低公务用车，减少出车次数。 86、 对循环水池、喷泉水池加强消毒清洁、处理，减少水污染和换水次数。 87、 企业整体改造或扩建时，整合材料设备资源，减低消耗，提高效率。 88、 地下室停车场的排风，可增设定时控制器，在非车辆出入高峰，设定每小时运转时间。 其他环节 89、 对原料、辅料、罐头瓶、酒瓶、废纸、物品包装、剩饭剩菜，进行分类回收处理，积极配置垃圾处理设施。 90、 积极推进废塑料、废电器、包装废弃物的循环利用. 案例：天津水晶宫酒店改革 “水晶宫”现象透析 天津的水晶宫饭店是我国改革开放后最早涌现的高星级饭店之一，但其经营，从合资到成为天津旅游集团的国有资产，大多时候不甚景气，甚至矛盾重重。然而，从新世纪起，水晶宫突然容光焕发，再现辉煌。 我这里信手拈来几个例子：酒店客房284间（套），在岗员工225人，客房员工比为1∶0.79，这在四星级饭店是最低的；退休了的员工还会主动跑到酒店来，为节流开源出谋划策；总台员工会跑到楼层去铺床整理客房；最基层一线端盘子的服务员月均收入可拿到3000多元，即使在京、沪大城市的酒店里也没这么高……  通过向总经理张继军等人的深入了解，我终于如有所悟。 企业理念：客人满意、员工满意、业主满意。“员工满意”具体落实为饭店为员工谋取最大的利益。有着20年多年饭店经营经验的张总深有体会地说，员工把饭店当成自己家了，饭店就必然兴旺。员工的收入能拿到同行最高，什么事情就都好办了。 管理原则：绩效导向下的简单管理。水晶宫饭店的管理真还有几分不按常理出牌的独特之处。“人多了就乱，龙多了就旱，媳妇多了不做饭，和尚多了就喝不到水，合适的事合适的人，谁说了就算。”饭店把600多人的庞杂队伍硬是压缩到了200多人。张总还对员工说，记住4个字，即“挣钱”和“省钱”，效益就全在里面了。 技能要求：一职多能，一岗多技。扁平化管理是大家都熟悉的，但水晶宫饭店实施扁平化到了极致。饭店的“一职多能、一岗多技”跨度之大，令人难以置信，却又是突破传统管理的大胆创新：3名锅炉工除管好锅炉外，同时还要打家具、做沙发套；电工照样要做窗帘；没有专管消防、保安，但有明确的责任人。 管理机制：公开透明，全员参与。不说其他，走进员工食堂，四壁有诸多文字、图片和标牌，但最醒目的是4块硕大的栏框，其中3块是与经营管理相关的。第一块写着饭店全年经营任务，落实到部门、落实到每天；第二块是能耗报告，通栏标题是“请关注与我们利益攸关的能源成本”，“节约资源和能源，从我做起”；第三块则是把饭店的餐饮原料、工程配料和一切物资用品的全部采购情况每日公布于众。 当然，酒店经营管理的大量数据无法全在员工食堂张榜，因此，饭店通过网上公示供员工们随时查询监督。 员工收入分配方法：奖惩公平，实时兑现。水晶宫饭店的员工收入分配从大道理讲，就是绩效工资制，这并不是什么新鲜事，特别之处在于：绩效奖励（含惩罚）比重大，而且金额量化得十分具体细致，并严格执行；奖金实时兑现；报酬向一线倾斜。 核心力量：党组织建设和企业文化建设。紧扣时代精神，紧扣中国文化，紧扣饭店行业的市场化需求，紧扣以人为本。 　　集团后盾：鼓励创新，扶持正气。任何国有企业的成功都离不开上级的支持，水晶宫饭店能创造奇迹，同样离不开天津旅游集团坚强的后盾支持。一旦确定精明、强干、可信的党政领导班子后，集团放手放权，鼓励饭店按市场化的方向，以“客人满意、员工满意、业主满意”为目标进行改革和创新。 最难能可贵的是，在中国国情下，国有体制下水晶宫饭店的改革走出了一条和谐之路，这给全国国有饭店提供了非常有价值的经验。 　　经营好一家国有饭店真不容易，要创造奇迹更是难上加难。天津水晶宫创造了一个难以复制和模仿的奇迹。 互动现场释疑：解答实际工作中的疑难问题 谢谢！  * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * （二） 、验收控制 1、餐饮物资至少2人以上验收。厨房管质量，财务管数量； 2、采购单上没有的物资拒绝接受； （三）、仓储与发放 1、在每一件货物表面附上标签，表明存货的名称、验收日期、成本、数量或重量以及可用来控制货物的其他信息；物资要“先进先出、后进后出”。 2、指定严格的仓库制度： a、不同种类的货物要分别存放； b、对单位价值较高的货物要实行重点管理；