《集团公司财务管理体制战略与财务组织架构》页.ppt

（二）产业选择与投资方向（卖点？） 海尔战略发展三阶段 海尔多元化产业产品汇总 王建民（GE公司前任中国区总经理）的主张： 通用电气 成功的真正原因一是体制；二是管理。两者的结 合就是GE Operating System:------即把公司的所有业务流程用 1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达 到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的CEO、高级 经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台 因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做 到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入 操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好 的效果。 这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源； 三是总结推广优秀经验。 郎咸平：韦尔奇制造了GE泡沫（经济观察报，2004.5.3） ①结论：韦尔奇20年的GE生涯等于白干一场，而且还制造了一大堆泡沫让他的继任者和股民受难。 ②韦尔奇上任之前公司一直奉行稳健保守的政策使其保持良性持续经营。过去的100年只进行过一次并购。 ③韦尔奇的理念：通过并购，利用股票升值建立GE帝国思想。20年间一共出售了350项业务，收购900项业务，总共花费1500亿元。营业额由81年250亿元增至1250亿元。 ④01年GE的业务=50%金融＋25%服务＋25%制造业务。韦尔奇最自豪的金融业务是他所犯错误中最不可饶恕的。因为正是金融业务减低了整个GE的盈利水平。GE绝大部分利润来自他打压的制造业。 ⑤“数一数二”的策略加大了公司风险。“把所有最好的东西加在一起还是最好的吗？”“100家公司老板集团发生错误的机率几乎是零，但是一家公司发生错误的概率几乎是1. 　联想“贪多嚼不烂” 春节过后，杨元庆公布了从战略到机制、机构以至于人员的一揽子调整方案。 此次联想变革主要集中在三个方面： ①专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配； ②针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式； ③要提高公司整体运营效率。 杨元庆认为：这些问题首先表现在多元化步子迈得过大，2000年的时候，联想比较单一，主要业务就是PC，那时候考虑企业要发展到更高境界，就要走多元化道路。而且投资人也不断要求我们增长，当时我们确定了自己的方向，就是联想要做成国际化的、服务的、高科技的联想。 但一路走下来，我们发现对多元化管理能力不够，多元化也影响了新业务进程，因为管理、财务资源有限，每一个新业务都得不到应该得到的资源保障，进而影响到了核心业务发展，使得核心业务同样也面临着非常严峻的考验，使得我们的营业规模、利润增长受到了限制。 金融业 海尔保险代理公司 海尔纽约人寿保险 青岛市商业银行 物流业 海尔物流咨询 有限公司 生物医药 海尔药业、 海尔三药 旅游业 海尔国旅（商务旅 游、工业旅游、 酒店体系、科技 馆、商务旅行） 家用电器 冰箱、冷柜、家用空 调、商用空调、波轮 洗衣机、滚筒洗衣机、 电视机、电热水器、微 波炉、洗碗机、吸油烟 机、吸尘器、电熨斗、 干燥消毒柜 信息产品 手机、台式计 算机、笔记本 电脑、智能玩 具、机顶盒 工业制造 工业机器人、 模具设计、彩 色钢板、智能 电子、塑料粉 末、新材料 家居集成 海尔家居、整 体厨房、整体 卫浴、智能家 居、冷冻冷藏 设备、燃气灶、 燃气热水器 新进入的行业 经营领域 电冰箱 单一家电 1984….. 1992 93 94 95 制冷类家电 96 白色家用电器 97 白色、黑色家用电器 98 以家电为主的家居设备 年份 冰柜空调 洗衣机热水器 微波炉 彩电小家电 知识产业卫生间厨房 （三）战略的（财务）难点： “三张报表”的平衡、 公司的可持续发展 增长率 （经营规模） 盈利与回报 风 控 （现金与制度） 公司战略与控制 三维平衡观 利税总额、利润总额、净利润（税后净利润） 利润是祸？还是福？ 权责发生制 与 收付实现制 商品销售发货： 借（增）：应收帐款 500 万元 贷( 增）：销售收入 500 万元 借 （增）： 销售成本 400 万元 贷(减）： 存货 400 万元 98 99 20 01 02 03 100 140