供应链任务一.ppt

第六节 供应链管理的意义 一、供应链管理支持企业营销策略 物流是营销策略的焦点，支持营销策略 可在支持基本价格、产品改良和促销服务上扮演重要角色 公司可以使用物流服务去提升客户忠诚度 创造生产率优势 →成本优势 创造顾客服务优势 →顾客价值优势 Bullwhip效应产生的原因 需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大； 订货批量决策：订货量呈集中的大单； 价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应； 短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)； 库存责任失衡：库存责任由供应商负责，导致销售商倾向加大订货量； 应对需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量… 二、供应链流程管理消除牛鞭效应 牛鞭效应Bullwhip:订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象 消费者需求 供应商批量 销售商订货 生产批量 资料来源: 国务院发展研究中心，1999 三、供应链管理是利润的“新”源泉 宏观层面 我国产品库存占GDP的比例大，导致库存量大 “十五”期间我国库存价值占GDP的50%；而发达国家一般为10% 全社会物流费用占GDP的20%，而发达国家仅占10%± 成本 时间 供应商 顾客 采购 生产 分销 物流, 信息流 返回物流, 信息流 企业 物流服务 物流服务 物流时间为总时间的90% 物流成本(仅库存+运输成本)为总成本的40% 微观层面 利润 I=(P-Cm-Ch)Q-F P价格，Q数量 F固定成本 Cm·Q 材料成本 Ch ·Q 人力成本 现 金 流 收 入 固定成本 亏损 盈利 成本 Q 策略1：Q、F、Cm、Ch不变，P↑→利润↑ 策略2：P、F、Cm、Ch不变，Q↑→利润↑ 策略3：Q、P、F、Ch不变，Cm↓→利润↑(第一利润源泉) 物流成本分解 大部分企业只能 管理物流运作成本！ 物流总成本 物流运作成本 物流相关成本 反向物流成本 存货保有成本 运输成本 仓库运作成本 管理费用 IT系统成本 库存风险成本 资本占用成本 库存服务成本 调价损失 谁最重要 库存成本 运输成本 库存成本高[食品杂货业]不必要库存卷走300亿美元 物流周期长[麦片粥]工厂→超市途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人,居然要走104天 四、供应链上的优势不容易被复制 供应链管理目的在于 提高服务水平： 快速响应 最小误差 服务质量 全生命周期之物流支持 降低总成本： 最小存货 运送并合 有利于形成核心能力 价值优势 成本优势 增加市场占有率:产品上市更快 成为受欢迎的业务伙伴:竞争对手难介入 一、供应链管理的发展阶段 1980 传统的供应链 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 用户需求 零售商需求 分销商需求 总装需求 拉动 推动 推动 推动 几个星期 几个星期 几个月 几个月 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 用户需求 看板 看板 看板 拉动 拉动 拉动 拉动 几个星期 几个星期 几个月 几个月 1990 精细供应链 1995 集成化的敏捷供应链 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 一个星期 一个星期 2个星期 几个月 用户需求 总体的用户需求 全球物料 计划系统 推动式计划 拉动 拉动 拉动 推动 库存信息 库存信息 库存信息 2000 用户化的敏捷供应链 单个的用户需求 用户需求 零部件制造商 最终装配 销售商 用户 四天 一天 几个星期 Internet 信息系统 拉动 拉动 拉动 拉动 二、供应链管理的发展趋势 由于环境、网络通讯技术以及全球的动态联盟的发展和相关要求的不断提出，供应链开始向电子化、全球化、敏捷化和绿色化方向发展。 电子化供应链 全球化供应链 敏捷化供应链 绿色化供应链 第七节 供应链结构模型 1，供应链的链状结构模型 2，供应链网状结构模型 讨论课 画一张企业的供应链 你对企业的供应链如何评价 指出可能改进的地方 思考其改进策略建议 供应链的成员目标相冲突 波特的五力模型 灵魂人物 影响 企业文化 供应链管理 SCM 任务一 理解供应链 第一节 知识回顾 第二节 案例引入 第三节 供应链