如何利用波特竞争对手分析框架分析竞争对手.docVIP

如何利用波特的竞争对手分析框架分析竞争对手 张冬梅 〔摘　要〕　分析竞争对手是竞争情报工作中的一个难题,美国哈佛大学教授波特提出的竞争对手分析框架有助于克服这方面的困难,但波特的分析框架没有提供分析的步骤。本论文认为分析应该从竞争对手的假设开始,然后是目标、战略和能力。本论文分别讨论了分析假设、目标、战略和能力的方法和分析的信息来源,使波特的竞争对手分析框架具有可操作性。 随着市场竞争的日趋激烈,公司之间的相互影响不断加强。困难。该框架(见图1) 1)列出了分析竞争对手的四个因素: 一个公司的产品能否在竞争中取胜,除了取决于自身产品竞争对手的目标、假设、战略和能力。通过对该四个因素的质量和价格等因素外还取决于竞争对手产品的相关因素。的分析可以帮助了解: (1)竞争对手可能采取的战略行动。因此,研究竞争对手,分析竞争对手,对公司日益重要。和战略成功的可能性; (2)他们对其竞争对手的战略行动。但分析竞争对手是一件复杂和困难的工作,很多人感到无可能做出的反应,对可能发生的产业变化和重大环境变化从下手。哈佛大学教授M1波特在其《竞争战略》(1980)可能会做出的反应; (3)其战略与其能力的匹配性; (4)一书中提出的“竞争对手分析框架”有助于克服这方面的其存在的弱点。 波特的竞争对手分析框架的优点是比较完整地列出了分析竞争对手的核心内容,是一个非常有用的分析工具。但它有一个缺点:框架本身看不出分析的具体步骤或顺序。 如果我们看波特在其《竞争战略》一书中的叙述,分析的顺序似乎是首先分析竞争对手的目标,其次分析竞争对手的假设,然后是分析竞争对手的战略和能力。我们认为波特的这种分析顺序是不科学的。分析应该从假设开始,然后是目标,再然后是战略和能力等其它因素。本论文将首先讨论分析的顺序并以此制定分析流程图,然后具体讨论每一步骤的具体分析内容,最后描绘出竞争对手反应的剪影。 1、竞争对手分析的顺序和分析流程 根据行为经济学对人们获取信息和理解信息的行为模式研究即根据Simon的有限理性和Kahneman的认知偏差理论,以及根据我们对不确定情景下战略管理、战略预见、竞争情报和管理决策模式的研究,我们认为竞争对手分析应该从假设开始。主要的原因如下: 1.1.1战略决策者的假设先于公司目标而存在。战略决策者先有战略预见即理解和预见未来的发展趋势,它是基于战略决策者对决定未来发展趋势的主要驱动因素的理解和假设,基于这些假设确定公司未来目标和战略(David , Ste2 lios , 2004) ,因此,假设先于公司目标和战略。 1.1.2　战略决策者的假设影响公司的目标和战略( Korte , 2003) ,而公司的目标和战略却不会影响战略决策者的假设。假设对目标和战略的影响主要在信息收集和信息理解方面。在收集信息阶段,决策者往往只重视容易看到的信息和先收集到的信息而忽略不显眼的信息和后收集到的信息。在理解信息时,决策者通常不能理解他们直接经验之外的问题,他们从信息中看到的东西往往是他们期望看到的东西。因此在制定目标和形成战略时,决策者往往把过去的看法、过去的经验带到决策分析过程中来,并且只注意非常有限的几个问题和结果,忽略与自己看法有矛盾的信息(Das , Teng , 1999)。 1.1.3　在面临不确定性很高的决策情景时,根据发现驱动规划( discovery -driven planning)理论的观点( McGrath , MacMillan , 1995) ,最初大部分对未来的假设通常都是错误的,这些错误的假设被带入到公司的目标和战略制定中。在不确定性很高的情况下,根据Robbins的管理学书中描述的急流险滩理论和McGrath与MacMillan的发现驱动规划理论,战略决策者应该将最初的假设进行检验即有新信息和新发现时,检验前期的假设并转化为知识;基于对前期假设的检验和积累的知识不断更新战略规划,才能进一步明确公司目标和战略。因此,假设先于目标和战略,并受到后期获得新信息和新发现的检验后再影响公司目标和战略的形成。 1.1.4　战略问题常常是复杂的,战略决策者在决策时往往会依靠自己的直觉、经验和判断。此时,战略决策者过去的记忆、偏好和偏见以及目前所处的环境都会影响其决策选择( Korte , 2003)。因此,战略决策者做出的分析和制定的目标实际上都是他们过去经验和观念的反映。因此,我们认为竞争对手的分析顺序应该从竞争对手的假设开始。竞争对手对自己的假设和对产业、对外部经营环境的假设决定了其目标和战略。假设是分析竞争对手的目标和战略的起点和基础。根据以上分析,我们将波特的竞争对手分析框架加以修改后的分析流程见图2 　 2　竞争对手分析 211　竞争对手的假设分析 　　这里的假设是指公司对自己、对外部世界的看法。竞争对手的目