丰田管理-丰田式管理--经营管理与投资策略.ppt

6 標準差值的流程與產業的平均 3.8 標準差值的相異比較 3.8 Sigma(98.930% 良率) 6 Sigma(99.99966% 良率) 每小時遺失 20,000 封電子郵件 每小時遺失 7 封電子郵件 每天有將近 15 分鐘的飲用水不安全 每 7 個月有 1 分鐘的飲用水不安全 每星期有5,000次不正確的外科手術 每星期有 1.7 次不正確的外科手術 每天在主要機場有 2 次的短距或長距跑道的降落需求 每 5 年在主要機場有 1 次的短距或長距跑道的降落需求 每年開出 200,000 個錯誤處方箋 每年開出 68 個錯誤處方箋 每月停電將近 7 小時 每 34 年停電 1 小時 華碩電腦 再造華碩 2006年1月導入，目前正推動精實革命， 6標準差，期能再造華碩。 施崇棠：「豐田是我心目中超一流的企業， 比起來， 華碩只能算二流」 。 五、結語 台灣導入【豐田式管理】的公司，失敗的比成功的多 失敗者遇瓶頸，並未探究真正的原因去改善或執行者並未真正投入，只是找個理由「豐田式模式」並不適合我們而放棄 真正的成功者，領導者需有非常大的決心毅力，永無止境的追求改善，且把員工變聰明 巨大，自行車廠，2005年（3.2E）較2002年成長146% 台達電（2005年導入TPS），2006年6月比2005年8月成長35.6%，作業員減少3,220人 五、結語 豐田旋風 帶隊取經，今年7月24 日，中壢國瑞汽車工廠外圍，停了三部遊覽車 華碩、台達電、光寶都開始導入豐田式管理 鴻海挖角大批豐田高手 允許錯誤，不等於放縱錯誤－豐田警示燈管理機制。 創始豐田老師傅也會出錯 管理步驟需做得更紮實 Q A 謝謝各位！ 精 實 豐田學 兩大核心 豐田模式 十四項原則 三、豐田式管理的精神要義 十四項 原則 正確的流程產生正確結果 長期理念 藉由員工與事業夥伴的發展為組織創造價值 持續解決根本問題是組織型學習的驅動力 3.2 豐田式管理的十四項原則 十四項原則~1 建立無間斷的作業流程以使問題浮現。 使用「後拉式制度」以避免生產過剩。 使工作負荷平均(平準化)，工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。 建立立即暫停以解決問題「看板管理」、一開始就重視品管的文化。 職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。 使用視覺控管，使問題無從隱藏。 使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程。 管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜 長 期 理 念 正 確 的 工 作 流 程 十四項原則~2 栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，使他們能教導其他員工。 栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。 重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善 親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)。 決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。 透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織。 發 展組 織 價值 學習型組織 TPS Toyota Production System 讓生產更有效率 TQM Total Quality Management 讓品質更好 豐田學 兩大核心 3.2 豐田式管理的兩大核心 自動化 人員與機器各司其職 讓員工價值提升 即時生產 不留庫存 5S制度 整理、條理、整潔， 標準化與紀律 TPS Toyota Production System 讓生產更有效率 3.2.1 豐田式管理的兩大核心~TPS 現場現時現地 主義 看到錯誤立刻停線 現場找出問題解決 並且就地品質 問題管理 5個為什麼制度 長期培養供應商 與經銷商 讓供應鏈學習TPS TQM Total Quality Management 讓品質更好 協同設計生產 一開始設計時， 就與工廠與供應商 結合討論， 以降低失誤率 全員提案制度 發給提案獎金， 公開鼓勵 3.2.2 豐田式管理的兩大核心~TQM 補充：後拉式制度 由後面的製程拉動前面的製程，一個拉動一個，直至製程的第一步。 傳統的生產系統是推(push)的系統，每一個需要的零件送到工廠後進行組裝及後續生產，在同時，由於各個下游工廠的生產速度不同，所以就會有庫存產生。而及時化基本上是拉的系統，是經由在某一個流程中，計算出所需的零件數量及所需的頻率，進而向下游工廠訂貨，並配合整個生產流程，以便於在必要的時間提供必要的數量。 補充：看板管理 領料看板 生產看板圖 看板是個長方形塑膠套內的一個紙版，紙版內記載哪些資訊呢？通常區分為領取的相關資訊、搬運指示的相關資訊及生產指示的相關資訊。 補充： Just In Time 及時化 及時化：必要的東西，在必要的時間，只