丰田管理-丰田管理与丰田工作方法介绍.ppt

* （那么我们应该怎么做呢？将隐藏的文字展示给大家） 事实上、事务系的工作、也不是说设计了一个定量的指标、就能够完全的宝物住成果。 但是、之所以这样，就变成了不设定目标、不进行完整的评价，只是实施对策。 那么大家可能就会问了，那你想让我们怎么办哪？ （不需要等别人的回答、只要让他们考虑一下、就告诉他们） 及时指示可以提供参考的这样的指标也可以、重要的是一定要设定一个目标。 如果我们在现状把握时，准确地找到了要着手的问题点，就以能可以找到他响应的指标。 比如、教材的ｐ22最下面的框，举的例子那样 比如我们把研修的出席率提高到30％以上，把这个作为「理想姿态」、 如果直接把这个作为目标的话就太含糊了、让人感觉到不知从何下手好。 培训的出席率低、那到底问题出在哪里呢？ 将问题层次化，现地现物的确认了以后、我们可能就会了解到比如说「没有认识到培训的重要性」这样的问题。 只要我们知道了这一点「对重要性的认识、什么时候提高到什么程度」，这样的话就可以进行目标设定了。 但是、对于员工来讲、研修重要性的认识普及到什么程度？要想直接的制定出定量的目标、实际上是很难考虑的。 在这里、就像这个例子这样「用过案卷调查倾听没有出席培训的理由、然后去学剑他的比例」这样的方法也是可以考虑的 * * 这部分内容是教材第p25、STEP４、「把握真因」。 大家是否听说过，在丰田有这么一句口头禅「反复追问5个为什么」？ 在这一步骤中。这个步骤是需要用眼睛、耳朵去调查的过程、问题为何会发生、这里还要活用脑筋、用「为什么、为什么」彻底的考虑真因。 不要没有实施根据的顽固自信、还有将责任推到别人身上。要遵循实施不断的反复追问。 如果我们找到并解决了原因、问题就可以不知是一时、而是可以真正的得到解决了，那么这个原因就是真因了。 这个步骤也是丰田人的特长。请大家看一下追究真因的逻辑树。丰田人追究真因时、每一次追问“为什么”的时候，都要进行现地现物的确认，将不恰当的要因排除出去。所以、大家不要把逻辑树弄成向金字塔的样子、而是要想书中写的那样、不是真因的地方排除后就不再追究、不要追究扩散了。 那么、顺序的第（１）小步，摒弃先入观、尽量考虑多的要因 就像教材中说指出的，重点就在于，首先要在自己的责任范围内追究要因。 为什么呢，回顾自己的思考、行动、这是与排除先入观紧密相连的。 实际上大家都有先入观、但如果仅仅强调，大家不要有先入观啊！可能也不会起到很好的效果。 所以有意识的“转变思考方式是很必要的。那么转变思考方法的钥匙就是「回顾自己的责任范围」。 * * * （２）里的小① 比如教材中举出了「典型的切入点的例子」、「问题点的构成要素」这样视点的例子。 * （２）里的小② 像这样活用“切入点”「考虑要因」时、还是要本着现地现物的精神、实事是怎样的、认真地去确认。 到这里为止，我已经不记得强调了多少遍「现地现物进行确认」的内容了、为的就是大家能够了解这个“意识”的重要性。 * * * * * * * * 我们终于进入到“P”阶段的最后一个步骤了。 进入到对策立案阶段。 此前的4个步骤都是需要我们细致、具体、深入的进行思考的步骤、但这个步骤，是需要大家发散思维，尽可能多的想出好主意的步骤。 这里，大家一定要注意，不要被以前的模式所限制、要针对真因尽可能多的想出对策。 然后、在从效果、工时、风险等视角去考虑这些对策。 但这时一定要注意、为了能够一气呵成、在事前一定要与相关者?相关部门达成一致、得到共识是十分重要的。 * * * 现在进入STEP6的内容。 这一步骤中是要求我们一定要有十大意识中的诚实、正直、彻底的沟通、全员参与这样的姿态。 １．齐心协力、迅速贯彻 给予得到了共识的事实计划、齐心协力，集中处理，迅速贯彻。必须要动员一切可以动员的力量。对进展状况的确认也是十分必要的。 ２．通过及时地“报、连、相”共享进展信息 在实施对策时，报连相识十分重要的。 ★用自己身边的例子、来说明「报、连、相」没有做好而导致引起了不好的效果。 可能比较极端了、比如由于进程延迟了或者不是很顺利的时候，没有进行报告、指示一个人埋头苦干，想努力的挽回、结果在根本没有办法挽回的时候，在作报告，这样的例子是很多的。但是，如果没有在可能挽回的时候进行汇报、可能就对对相关联者、相关部门、甚至是顾客带来很大的麻烦。 这样的时候，一定不要试图隐瞒，越不好的结果越要尽早报告、这才是我们的原则。 ３．决不放弃、迅速实施下一步对策 不到最后决不放弃、多数情况下、者都与我们迅速的采取以下不措施是紧密相关的。 在Do的这个阶段，我们经常都回遇到很大的障碍。 我们计划的对策实施后并没有得到其相应的效果、这个时候我们就要认真思考其原因、实施第二个、第三个对策。 * * 接下来进入到ST