EPMBOK风险管理.ppt

3-3 专家判断 o 为风险的影响和概率提供数据； o 对使用什么定量分析的工具或者模型进行评 估； o 等。 1-1 风险登记册更新 o 此次更新主要增加了定量分析的结果。包括： ① 项目的概率分析 n 项目结果的概率分布，如图11-16.通常以累计形 式表示。 n 通过该分布，和关系人风险容忍度的比较，用定量 的方式计算出项目的风险预留。 ② 实现成本和进度目标的概率 n 通过图11-16的结果，计算在当前的进度基线/成 本基线下，项目成功完成的概率。 浭 1-1 风险登记册更新 o 此次更新主要增加了定量分析的结果。包括： ③ 定量分析之后的优先级排序。 n 把影响严重的风险列出来，比如通过龙卷风图。 ④ 定量分析结果的趋势 n 项目过程中，风险定量分析是多次的，比较结果， 分析趋势，检查风险应对措施的有效性等。 浭 11.5 规划风险应对 o 风险应对规划是为了在项目过程中增加机会 的实现、减少威胁的发生而制定具体策略的 过程； o 风险应对要落实到具体的人员或者组织上； o 风险应对可能需要调整项目的预算、进度、 质量甚至范围计划； o 每个风险有多个应对措施，应选择最佳的应 对方案。 11.5 风险应对规划 1. 2. 风险登记册 风险管理计划 依据 1. 消极风险或威胁 的应对策略 2. 积极风险或机会 的应对策略 3. 4. 应急响应策略 专家判断 工具与技术 1. 2. 风险登记册更新 与风险相关的合 同决策 3. PMP更新 4. 项目文档更新 成果 2-1 风险登记册 o o o o o 识别的风险 风险根本原因 可能的应对策略 风险责任人 风险征兆和警告信号 ü 按照优先级排序的风 险清单 ü 需要马上做出反应的 风险清单 ü 需要进一步分析再做 应对的风险清单 ü 低优先级的观察清单 2-2 风险管理计划 o o o o o 角色和职责 风险分析的定义 风险审核的时间安排 风险高/中/低的限值thresholds 等 4-1 消极风险或威胁的应对措施 ① ② ③ ④ 避免 转移 减轻 接受 Avoid; Transfer; Mitigation; Acceptance. （1）避免 o 调整PMP，完全消除风险； o 修改项目目标，消除风险。比如：延长总工 期要求，缩减范围等。 o 最激进的方式就是不做项目了。 o 在项目早期，可以通过澄清需求、获取信息、 改善沟通、获取专业知识等方式来避免后期 可能出现的风险。 （2）转移 o 不能消灭风险，只是转移了风险的责任方； o 通常用来应对‘财务风险’，通过支付保险费 把风险转移给他方； o 具体操作方式： n 买保险 n n 保证金 质保期 n 选择合同类型 成本返还合同类型：把成本超支的风险转移给了买方； 固定价格合同类型：把成本超支的风险转移给了卖方。 （3）降低 Mitigate o 采取方法把风险发生的可能性/影响降低在 限值之内； o 事前采取降低措施比事后补救更有效； ? ? ? ? 选择更可靠的供应商 采用复杂度低的流程 做更多的测试 采用原型开发方法 ü 产品设计冗余，比如双电 （4）接受 o 采取此方法，表示项目团队不准备因该风险 而调整PMP，或者找不到合适的应对策略。 n 被动接受 passive acceptance—不采取措施。 但是要对风险和应对策略做记录，等风险真的 发生了，PT再采取行动。 n 主动接受 active acceptance—留取应急预 留，如：资金、时间、资源等。 问题： o PMO意识到某个项目的风险程度很高，因 此决定委派一位更加自身的项目经理负责该 项目的实施，请问：PMO采取了哪种类型 的风险应对措施？ 1. 2. 3. 4. 接受 减轻 转移 避免 问题： o 项目团队意识到所负责的项目存在风险，因 此在预算中留了一部分储备金，请问：项目 团队采取了哪种类型的风险应对措施？ 1. 2. 3. 4. 接受 减轻 转移 避免 4-2 积极风险或机会的应对措施 ① ② ③ ④ 开拓 分享 提高 接受 Exploit Share Enhance Accept （1）开拓 Exploit o 采取方法直接促使机会发生。 o 比如：项目组中使用高技能人才，缩短项目 工期，或者降低项目成本。 o 如果……发生，则会对项目目标的实现带来 益处。 直接让其 发生 ° （2）分享 o 把机会部分或者全部让给更有可能抓住机会 的第三方，目的是为了让项目受益。 o 建立合作联盟、联合投标等。 （