人力资源管理最全讲义.ppt

2001-11-12 X.M.Zheng SEM 问题讨论 大公司与小公司的区别何在？ 好公司与差公司的区别何在？ 优秀经理与一般经理区别又何在？ 典型的执行管理团队 高度重视财务战略 对于运作流程的改进也比较重视 对客户战略（即：目标客户是谁，价值主张为何）考虑不够 最缺乏意识的是关于开发人力资本的战略 “硬”数据与“软”数据 经济形态区分 管理理念的变革 全面质量管理 TQM (1980年代前) 以生产技术为中心 重组、兼并 (1980--1990年代初) 以生产流程为中心 员工为中心的整合管理 (1990年代末) 以人为本 无形资产创造价值 模型：SEARS公司的员工-顾客-利润链 对工作的态度 引言－挑战CEO:炸掉人力资源管理部! 《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特（Thomas A. Stewart）写道：“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀—译者注）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解—然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30%。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？” CEO失败的8大原因 缺乏对坏消息的处理能力 投机性太强 盲目的扩张与多元化 缺乏财务知识 决策的独断和无制约 疲劳综合症 缺乏处理人的能力 没有一个坚贞不渝的团队 杰出企业 企业平均寿命 上海人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业 重视企业文化的建设 重视员工的满意度与客户的忠诚度 重视管理沟通 重视员工职业发展计划 重视优秀人才的选拔与训练 案例分析：福临汽车配件股份有限公司 要求：分组讨论 积极参与 小组竞赛 启迪思维 人力资源专业工作者的六点胜任特征 品行好 参与战略决策与执行 懂业务 知晓人事法规与政策 掌握人事管理技能 亲和力强、易沟通 概念 人力资源演进图：从专业人员到战略伙伴 人事模式：属于这一模式的公司只知道雇用员工，为之开工资，而并不关心是否雇用到高绩效的员工，或招募到具有成长潜力的员工。 报酬模式：属于这一模式的公司能够采用奖金、激励工资、有意义的等级工资制等诸多措施，对工作效率不同的员工进行分别进行奖励。这一类模式已经开始把人力视为一种竞争优势的来源，但是它并未能深入挖掘作为一种战略性资产的人力资源所能带来的效益。 一致性模式：属于这一模式的公司，其高级经理们虽然视员工为战略性资产，但他们并未对详尽而全面的人力资源的能力进行投资，因此，该种人力资源系统未能引起高层管理者的重视。 高绩效模式：属于这一模式的公司，其人力资源主管和其他高管人员已将人力资源看作是公司战略执行这一较大系统中的一个子系统。公司对这两个系统和公司绩效之间的关系进行管理并加以评估。 良好的人力资源管理的标志 确立人事相宜的人员配置体系 培育以人为本，尊重个人的企业文化 要有科学的机构、岗位、编制和职能划分 建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制 高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等 人力资源管理工作层次的转变 人力资源管理与企业财务绩效 衡量企业中各部门对企业贡献的标准 衡量企业中各部门对企业贡献的标准 如何评估人力资源绩效？ 人力资源成本控制法（雇佣成本、培训成本、薪酬成本、福利成本、安全成本等） 人力资源案例研究（指人力资源管理计划、政策、或实践的成功个案） 人力资源目标管理法（人事变动、缺勤率、工作满意度、人事预算、雇员健康等） 人力资源利润中心（顾客导向、质量第一与组织绩效紧紧相连） 人力资源计分卡（HR SCORECARD） 创始人－布里安·贝克（Brian Becker）：纽约州立大学（位于布法罗市）组织和人力资源教授和系主席。在罗伯特·卡普兰的平衡计分卡的基础上发展起来的。 如何将人力资源系统渗透到公司整体战略之中，如何将人力资源结构作为一项战略性资产进行管理，是该人力资源计分卡的关注重心。 人力资源战略性作用应该以人力资源结构的设计为起点，因为人力资源结构能够不断地促进和加强公司战略的执行，而该人力资源结构必需