人力资源管理第六章案例.ppt

乐于助人 M集团公司 人力资源5年战略规划P179 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍； 构建企业文化：总结、提炼企业的文化精髓；通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。 整合组织流程：通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理。 规范人事体系：建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。 素质的洋葱模型 素质模型是指某一特定的职位角色所应具备的素质要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的素质特征结构。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。集团可对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 （1）规范职位名称： 建议整个集团职位后缀统一为7个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职，则在专业名称和职位后缀间加副字。统一后，公司的职位一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理。 （2）划分职等 职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是集团间人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联系，一个职位可涵盖数个职等。建议总公司设25个职等，职等职务与职位的对应关系如下表所示： （3）职位管理 员工进入公司后，在D、E两个阶段的职等上，每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等，A、B、C阶段的职等则需要凭业绩进行晋升。不同的职等对应不对的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。从下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动、从上一职等进入下一职等为降级。 2、规范录用流程 招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。建议将整个集团（含集团公司、全资子公司、控股管理的子公司）的进口关统一归在集团人事行政部，即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源部统一归口。 （1）社会公开招聘 社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由集团人力资源部和各子公司行政人事部配合实施。流程如下： 集团：部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等）集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见董事长签字同意，人力资源部发布招聘信息。 子公司：子公司行政人事部搜集整理需求计划，报子公司总经理批准签字，集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见，子公司总经理同意人力资源部发布招聘信息。 （2）内部举荐（含自荐） 内部举荐适用公司紧缺型人才、有3－8年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责管理。流程如下 举荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料，人力资源部每月收集一次信息，人力资源部组织笔试或面试，人事总监或总经理面谈，人力资源部提出录用意见，董事长批准录用，录用安置（需考虑回避问题） （3）猎头 猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施，流程如下： 人力资源部整理需猎取人才的相关资料，总经理签核同意交专业机构，猎头人力资源部组织候选人面试，总经理面谈，