人力资源管理考核.ppt

人力资源管理 绩效考核 1、概述 名词解释：是企业对员工的工作成效进行正式评价的制度。通过科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理办法。 目的：员工是否称职，员工报酬、升降、调动、职业技能开发、激励、辞退的依据。 1、概述 1、有助于提高组织绩效 2、为报酬和职务调整依据 3、正式沟通的机会 4、员工清楚企业对自己的真实评价 5、为改进企业政策提供依据 1、概述 实施绩效评估的条件 一、误区 信息真实性 以“和”为贵 二、条件 有效性 可操作性 合理性 1、概述 考核的类型 效果主导型 -重在结果，适合具体生产操作员工 品质主导型 -这个人怎么样？适合潜力、精神、沟通能力的考评 行为主导型 -干什么，如何去干？适合管理、事务性工作 1、概述 考核方法 等级评估法 目标考评法 序列比较法 相对比较法 小组评价法 重要事件法 书面评定法 强制比例法 情境模拟法 综合评定法 企业常用考核方法 交替排序法 根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一. 操作方法(最佳、最差;次优,次差): (1)将所有需要被评价的下属名单列出来,将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去; (2)在表格上标注出,在被评价的某一项绩效特征上,哪一位雇员应当排在最前面,哪一个应该在最后面; (3)再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的; (4)以此类推,直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止. 企业常用考核方法 配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较. (1)画一张表,横轴被评价员工,纵轴被比较对象(全部罗列),对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来; (2)根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来(用+和-表示); (3)将每一位雇员得到的+号总数加起来. 企业常用考核方法 强制分布法 类似于在一条曲线上进行等级区分,需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上,比如通用电气绩效最高占20%,一般占70%,较低占10%.太阳微系统公司采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价,把所有雇员划分为很多小组,每个小组30人左右,每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中,企业提供给这些人90天的绩效改进时间,90天后仍然在10%中,可以选择辞职会被解雇(无解雇费). 企业常用考核方法 关键事件法:主管将下属在工作活动中所表现出来的非常好的或非常不好的行为(关键事件)记录下来, 每6个月左右和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效. 优点 (1)为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实,便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果; (2)它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题.这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现; (3)关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷. 如果没有量化的评价结果, 在对雇员进行比较或进行工资决策方面就不是那么有效了. 缺点 (1) 什么是关键事件, 不同的经理有不同的定义; (2) 每天或每周记下每个员工的表现和评价很费时间; (3)可能使员工过分关注上司到底写了什么, 因而恐惧经理的小黑本. 企业常用考核方法 目标管理法:管理人员与每位员工共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成情况.目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系. 6个实施步骤: MBO的步骤: (1)制定组织目标:制定下一年工作计划,确定公司相应的目标; (2)制定部门目标:各部门负责人在了解到公司目标(如将利润提高20%)后,还要与其上级共同制定本部门的工作目标; (3)讨论部门目标:就本部门的目标与下属展开讨论(部门全会),并要求雇员初步制定自己个人的工作目标. (4)对预期成果的界定(确定个人目标):部门负责人与下属共同制定短期的个人绩效目标. (5)工作绩效评估:部门负责人对员工的实际工作绩效与他们事前商定的个人工作目标进行比较. (6)提供反馈:部门负责人与下属一起讨论和评价其在目标实现方面所取得的成就. 主要的管理活动及其所占的结构 计划 组织 领导 控制 高层 28% 36% 22% 14% 中层 18% 33% 36% 13% 基层 15% 24% 51% 10% 可能存在的问题 (1)制定的目标不明确,不