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从案例进入商业模式世界 商业模式，被视为统领技术、品牌、资本等内部资源，推动企业发展的核心。大量企业试图谋求商业模式创新以提供差异化的产品和服务，为客户创造更多价值。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。 商业模式一词最早出现在上世50年代。管理学大师彼得*德鲁克曾说： “当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。显然，正确解读商业模式，重视商业模式创新，对企业的生存与持续增长有着重要的意义。 根据创新的不同特点，商业模式创新大体被分成以下六类。 第一类是构建资源互补战略联盟（如“海尔”融合了“通用电气”世界领先的电机技术、“奔驰”卓越的精工制造技术、“宝洁”独占优势的衣物护理程序及“海尔”的品牌优势而成的“共同创造联盟”）。 第二类是产业价值链整合（如“圣为”的 “BPS 品牌包装解决方案”和“苹果”的“整合手机互联网的价值链”）。 第三类是颠覆传统规则（如“万达”先和商户达成租赁协议，再量身定制开发地产项目的“订单”制商业地产模式、豆瓣网实践了Web 2.0的精神的“长尾”模式、“分众”创造了“生活群媒体圈”全新的商业形态）。 第四类是建立商业生态系统（如“苹果”将其软硬件和服务聚合成一个娱乐生态系统、“谷歌”打造的一个不同的第三方都可以访问的网络平台）。 第五类是销售模式创新（如“米兰春天”建立的复合品牌营销模式和“汇通华城”创立的“EMC合同能源管理”）。 第六类是运营模式创新（如“阿里巴巴”中国特色的Ｂ２Ｂ模式、“皇明” 太阳能的循环系统产业链、“携程”的在线旅游服务管理模式、“麦当劳”借助优秀的快餐品牌进行地产经营是生意概念的创新）。 从本质讲，商业模式就是企业如何赚钱、如何获得利润维持生存与增长的方法，也就是我们通常所说的企业赢利模式。 商业模式有“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”构成要素。其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。 商业模式主要包括以下三种模式：销售模式、运营模式、资本模式。其核心就是资源的有效整合。 销售模式：指产品或服务的销售方式。这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。 运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而枯萎。 资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。缺乏有效的资本模式，前两种模式都可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃。 以上三种模式的有效结合使得内外资源获得有效整合，形成强大的竞争力。如果结合不到位，仅仅重视其中的一两个模式，资源就很难获得高效整合，甚至导致企业的失败（如“德隆”过分重视资本模式而忽略了销售模式和运营模式，最终使得无序的运营模式、低效的销售模式和过于冒险的资本模式导致了企业的崩塌）。 商业世界是个快速变化的世界，商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。任何商业模式都不是永恒的、一劳永逸的，即使暂时 认为最优秀的商业模式也是如此。因此，企业要与时俱进、根据商业环境的变化不 变革商业模式。 商业模式关注企业运营的各个方面，包括对企业自身及其产品和服务的定位、选择客户、获取和利用各种必要资源、进入市场等；而且构成企业运营的各方面、各层次存在着相互联系、相互依赖的逻辑关系。因此，商业模式的创新是一个系统工程，而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。企业在商业模式上的创新，甚至颠覆，将有利于企业形成与竞争对手差异化的竞争优势。在创新商业模式的过程中，应该更多地基于系统的观点，对商业模式的关键环节作出成功创新后，还要对整体商业模式进行审视，并以系统功效最大的原则作出相 应的调整和创新。 第一章 构建资源互补战略联盟 一、战略联盟概念： “战略联盟”是指由两个或两个以上有着共同利益的企业 （或特定的事业部门），为了达到共同开发或拥有市场、共同使用资源，并最终实现增强竞争优势的战略目标，通过签订各种协议、契约而结成优势互补、风险共担、生产经营要素水平式双向或多向流动的合作