以执行为基础的战略管理(PPT页).ppt

问题3、4：能不能？内部环境 聚焦于执行战略所需要的关键岗位和关键能力，通过关键人才能力的提升支撑战略实施 通过组织变革、领导力培育、知识管理、文化融合等战略措施塑造保证战略实施的内部环境 战略执行回顾——回顾报告 （续） 战略执行回顾——回顾报告 对指标未完成的原因进行分析，提出改进措施 战略执行回顾——回顾会议 目的：讨论BSC的季度执行情况，并就发现的问题达成共识，提交完整的BSC季度管理跟踪 报告 时间：次季第一月的第二周 主持：公司战略副总裁 参与人员：公司总裁、副总裁、各部门负责人、战略管理部BSC管理人员 会议内容：围绕BSC管理跟踪报告，进行季度BSC执行情况回顾，季度BSC衡量指标回顾，原因分析与跟进行动计划的初步讨论。 会议输出：就BSC季度管理跟踪报告内容达成共识，提出需要改进的问题和方案。 实时跟踪外部环境变化，调整战略 目 录 青岛啤酒公司简介 实施背景介绍 体系的具体内容 取得的成果及体会 业绩情况 万千升 亿元 亿元 近几年来，青啤公司实现了利润增长高于收入增长，收入增长高于销量增长的健康增长态势。这得益于公司品牌结构的改善和内部整合带来的管理水平提升。 数据来源：世界品牌实验室 六度蝉联中国500最具价值品牌 亿元 一把手充分支持非常重要。在董事长和总裁的支持和倡导下，执行为导向的战略管理体系在青啤才得以有效实施。 执行力就是竞争力。平衡计分卡不仅是一种战略实施的工具，更重要的是一种战略管理系统和管理思想。因此，要想成功实施平衡计分卡，必须避免片面重视工具本身完美性的倾向，而应更加重视制度、流程的建立和执行，重视思想上的转变。 客户导向。要想在组织中成功推行平衡计分卡，单靠高层的推动、强压是不行的，而必须有客户导向的思想。必须让应用平衡计分卡的部门和单位从中获得好处，必须解决他们的问题，为他们创造价值。 系统工程。执行为导向的战略管理体系不是一个孤立的系统，它必须和企业现有的管理系统进行有效整合才能对企业的运营产生积极的影响，进而驱动战略目标的实现。如何让该体系不游离于企业现有管理系统之外是一个很大的挑战。 我们的体会 为了必威体育官网网址起见，这儿用的战略图是青啤公司三年前的战略图。 * * * 以执行为基础的战略管理 青岛啤酒股份有限公司 2009年1月 目 录 青岛啤酒公司简介 实施背景介绍 体系的具体内容 取得的成果及体会 使命：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。 愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。 青啤公司使命、愿景 1903 德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司 德国慕尼黑博览会上获得金奖 1906 1916 进入日本人管理时期 1945 进入国民党管理时期 更名为“国营青岛啤酒厂” 1949 1993 成立股份公司，在A股和H股上市 2007 2002 1998 制定“大名牌”战略，开始进行大规模并购扩张 由“做大做强”并购扩张，转向“做强做大”系统整合 整合阶段基本结束，开始进入整合和扩张并举阶段 青啤公司发展历程 青啤公司工厂布局图 1 2 3 49 52 51 50 47 48 46 32 27 28 29 24 26 25 23 20 19 22 21 16 17 18 31 30 37 36 45 44 34 33 35 40 39 43 42 41 14 53 15 38 青啤公司2008年世界排名 目 录 青岛啤酒公司简介 实施背景介绍 体系的具体内容 取得的成果及体会 并购扩张战略 20世纪90年代初期，国外啤酒品牌争先恐后进入中国市场；同样看好啤酒市场的国内资本，也纷纷上马啤酒项目，全国一下子涌出了800多家啤酒厂。 1998年5月底，“青岛啤酒大名牌战略研讨会” 召开，会议确定了“高起点发展、低成本扩张”战略。 大规模并购导致的问题 盈利能力持续下降，财务风险十分突出； 依赖收购兼并的快速扩张，整合成本不断提高； 品牌品种数太多、视觉形象混乱，导致青岛品牌的辨识度下降； 组织管理跨度加大，组织能力跟不上规模的扩张。 2001年左右青啤面临的主要战略问题 0.10 0.10 0.10 0.11 0.11 0.08 每股净收益 55.8 61.03 51.10 40.96 41.89 33.60 资产负债率（%） 0.51 0.64 0.70 1.25 1.25 1.67 流动比率 0.27 0.43 0.52 0.99 1.00 1.28 速动比率 3.47 4.16 3.98 4.40 4.65 3.35 ROE（%） 1.95 2.43 3.66 5.75 6.68 4.63 销售净利率（%） 2001 2000 1999 1998 1997 1996 指标 盈利水平下降，财务风险突出 品牌品种杂乱 从并购扩张到内部整合的战略转型