企业内部控制9.ppt

60.当遭到攻击时（如在报纸或新闻中），组织很少做出反抗。此外，积极主动的推广活动也很少。 61.当事情变糟时，高层管理人员感到没有谁应承担责任，也许他们会反复强调他们没有能力影响事态的发展。 62.组织中提倡“最糟糕的业绩不能低于什麽标准”的文化，“我们做的够好了”常常是人们做事的标准，但很少有人努力把事情做的更好。 组织危机征兆（续） 68.没有考虑接班人计划，这就是说未来的关键岗位几乎没有人才储备。更糟的是，这种现象可能是出于现任领导害怕给自己建立竞争对手，或者害怕使自己看来没有那么完美。 70.变化总是对一些事件的被动反应，很少有主动的变化。 71.客户投诉按照个案处理或被认为是个别的无理取闹而不予理会。即使有处理客户投诉的流程，也忽略了有价值的客户反馈，从而不能从客户投诉中学到东西或进行相应的变化。 组织危机征兆（续） 74.产生收入与盈利能力相混淆。真正为客户创造价值的的盈利来源没有得到充分的认知，这导致组织将资源集中到方向错误的工作中。 75.员工对法律责任浑然不知或不关心。 77.做同样事情的员工却得到不同的待遇，考核机制存在不公平的地方。 78.管理机制和办事程序很僵硬，对员工和客户来说缺少灵活性。 组织危机征兆（续） 79.承受压力的员工不敢承认他们需要帮助。 81.管理和评价员工的人不胜任。 82.问题被放在一边，这表示不惜任何代价避免冲突，而不是去积极的管理问题。 84.员工在谈论组织时用“他们”而不是“我们”。 85.经理管理下属的方法就象他自己被上级管理的方法一样，这种惯性并不是好事情。这表示拙劣的管理会延续下去很难打破。 组织危机征兆（续） 87.那些刚来到组织，对组织来说真正有用的人（经常挑起风浪），通常被大多数人嘲笑，他们往往决定要“赶他走”，然后等待着业务回到“正常”状况。 88.员工被要求做一些达到或超过能力范畴的事，却不能得到支持和鼓励。 89.高管经常遭到员工私下的辱骂，因为他们到处玩乐、挥霍公款。特别是当这些高管“大声疾呼”下调工资和削减成本的时候就更让人受不了。 组织危机征兆（续） 92.关键岗位或业务活动都外包了，这表示质量控制和客户服务变得困难或根本不能保证质量。 96.新的工作方式遭到抵抗或实施的比预计的要晚，例如信息技术。 97.成功中蕴藏着失败——生于忧患、死于安乐。当缺点和不足暴露出来时，往往使组织，特别是管理者感到措手不及。 组织危机征兆（续） 98.人们竭尽所能从组织中索取然后离开。例如，参加昂贵的培训或再教育课程后，他们通常就走人，去另一个组织，该组织就轻而易举的获得了这种培训产生的效果。 99.对于威胁和骚扰，无论大小，组织都不敢去面对。 100.以业界最佳为标杆的努力通常都是未经过深思熟虑就去模仿他人的举动。任何去其他组织拜访的人事实上仅仅是“产业旅行者” 组织危机征兆（续） * * * * 风险应对举例 减少 质量控制，管理与标准 财务控制 标准操作程序 检查新员工条件 研发与技术发展 应急计划 结构培训与其他程序 监督 避免 决定退出某一地区 当检查发现客户无信用时，决定不再与该客户进行交易 决定不出售明知是一种不道德的产品 接受 成本效益原则，如针对风险制定控制与其他回应 决定在一个面临绑架高风险的国家运营——你无法控制 接受超过 ￡1,000,000的保险费政策 为提高销售数量，接受高信用风险客户 转移 采取保险政策 定期维护外包给设备管理公司 与供应商签订的合同应明确不能满足约定条件时，可以获得财务补偿 与其他公司建立合资公司，与其共同开发商业机会 控制活动 第二十八条　企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。 　　控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。 销售系统流程 供货 计划表 供货计划表处理 供货计划表主档案 产品指示书确认 产品指示书 发货通知单 发货单 供货计划表中的单价 销售通知单 销售通知单主档案 发货确认 销售通知单传递 销售发票 销售 明细帐 营业所 市场部专人 技术部 仓库 财务部 采购流程图 供销协调会议 供货通知书（合同） 客户根据供货 通知书发货 仓库入库开 入库通知单 资材部收发票 品质部 检验 合格 收料单 1 3 4 2 收料单4资材部留存 发票 财务部 发票与收料单3核对一致 月末将收料单2与收料单3 未核对一致的部分暂估入帐 收料单1为仓库