企业内部控制流程梳理构建.ppt

11.撰写内控手册方面，可能存在下述情况：未撰写内控手册；照搬别的公司的内控手册；对咨询机构提交的内控手册不加复核或不认真复核，导致执行困难；手册与流程不一致，与制度脱节；控制目标、风险点、流程描述缺乏对应关系；手册内容不完整、未涵盖内控五要素；未包含内控评价。为此，应确保手册与流程、制度具备对应关系；确保控制目标、风险点、流程描述具备对应关系等。 某集团公司内部控制建设过程中面临的挑战 集团层面：固有观念的冲突是最大障碍。长期形成的业绩导向观念，不管黑猫白猫，只要能赚钱一白遮百丑。造成了许多资深创业者对内控的漠视。许多内控举措和流程触及个人权力、尊严、利益和习惯等，落实起来难度很大。我们建内控体系的初期，对每一项内控差距的确认都经历拉锯过程，当事人总能找出一百个理由来说明存在的合理性，对一些重大的内控差距以影响业务为由拒绝整改。经过四年的努力实践，子公司层面大多数企业管理者已为内控事实所折服，形成了根本的转变。而集团层面的改革相对滞后，许多子公司的内控症结根子在集团层面。 子公司层面：仍有少数企业把集团投入巨大心血建立起的内控流程文件放进箱底，内控体系束之高阁，内控体系落地生根不牢，出现两层皮问题。 甚至集团根本不知情，不能及时掌握下属企业的违规操作，造成资产损失。 企业管理者： 1）无法自动获取企业内控运行和整改整体概况，无法快速方便获得内控信息，内控管理情况不可视，失去决策机会。 2）缺乏工具帮助实现内控体系随经济环境变化动态调整更新，一旦程序过时，运行失效。 内控管理机构：1）由于没有信息系统，大量内控成果靠手工归纳，推广，面临“狗熊掰玉米”困惑；2）工作手段落后，不能快速地发现内控流程中存在的问题，即使发现，也没有有效的措施跟踪纠正；3）集团各方面对总部内控团队需求多，任务重、资源有限的矛盾愈演愈烈；4）如果按现在方式继续工作，以现有资源，集团100多家企业，平均3年能去一次，事后检查，风险和问题得不到及时揭示和改进。工作深度和广度被制约。 企业内控协调人：1）兼职，缺乏激励，影响工作动力；2）缺乏与集团内控组织沟通互动平台和IT手段。 业务部门或操作者：1）不清楚自己的内控责任；2）不清楚内控的要求；3）不知道最佳的做法；4）不清楚违规后果。 二者共同的外因，内控考核机制和问责制未能完全落地，无法做到令行禁止。 * 总结 ■ 内部控制的效果逐渐显现 ■ 内部审计在内控监督评价中的作用应加强 ■ 实施内控的成本效益各有不同 前几年一直存在的一些问题依然没有改善 ■ 最高管理层重视不够 ■ 专业技术人才，信息系统对内控的支持不足 ■ 对内控监管要求的技术细节掌握不足 ■ 内部控制无法与企业现有管理体系恰当融合 ■ 对内控工作的漠然态度 * 实施内部控制建设的四大误区 认识流程管理与内部控制之间的重大联系 内控核心在于制度、流程建设优化，通过穿 行测试验证控制流程设计存在性，通过抽样 内部控制与流程梳理之间的关系 《内控规范》确定的内部控制目标能合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。要落实内控目标，必然涉及到企业经营活动中的所有流程。 因此，企业内控的有效实施必须建立在企业业务流程清晰描述的基础之上，从具体业务流程中识别关键内控节点，通过合理设置组织机构与岗位，落实内控责任。达到在具体流程环节中，明确内控要求与规则，使流程在合规条件下运转的要求。 企业内控流程如何建立？ 建立企业内控流程，必须先从企业业务流程的建立和梳理入手。 企业的流程是一系列活动的连接流转，一般将流程活动分为两类：A类是管控类活动（各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等）；B类是专业类活动（比如市场调研、发货、设计等）。 管控活动属于内控活动，专业活动根据内控要求进行岗位分设制衡的则属于内控措施（制度要求），内控制度将对专业活动的作业规范提出要求。 企业内控流程的建立与企业业务流程的建立，其描述的方法是一致的，只是两者关注的重点不同。 企业业务流程体系是从企业所有业务为企业创造价值的角度梳理和建立，而企业内控流程则须对业务流程中的内控关键控制点进行描述和要求。 因此可以说，企业内控流程是企业业务流程中落实内控要求的流程子集。其实包括内控体系在内的企业各种管理体系（如质量管理体系等）均要落实到企业具体业务活动（即业务流程）中去执行。 业务流程及制度框架梳理方法 流程梳理的具体方法为： 1．部门负责人访谈。访谈的主要内容为本部门负责的具体工作内容及主要职责。通过部门负责人访谈划分出该部门主责的一级流程和二级流程。 2．部门职员访谈。访谈的内容为该职员负责的具体工作内容、主要职责及可参照的企业现有制度。通过部门基层职员的访谈