企业战略管理教程内部环境分析.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * + 企业战略管理教程 第*页 例子——企业所具备的特殊的核心能力 夏普 在平板呈像技术方面的专业优势 本田、丰田、日产 低成本、高质量、研发与市场紧密联系 英特尔 位PC机设计和生产功能强大的微处理器的能力 摩托罗拉 完美的手机制造（6西格玛 质量体系） + 企业战略管理教程 第*页 核心能力 有价值 模仿成本高 无法替代 稀缺 作为企业战略能力的核心 能力, 它必须是: + 企业战略管理教程 第*页 核心能力 模仿(学习)成本高 由于特殊的历史条件， 各种因素或社会实践的复杂性， 核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。 稀缺 核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备 核心能力必须是: 有价值的 核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。 + 企业战略管理教程 第*页 核心能力——什么使模仿核心能力的成本提高？ 无替代性 核心能力没有任何其他实物可以替代或顶替， 如知识或信任关系。 社会实践的复杂性 当企业的能力是复杂的社会现象的结果时， 如通过企业或经理之间的人际关系， 信任和友谊， 或企业与供应商或客户的特殊关系时， 这样的核心能力也很难被模仿。 模糊性 竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。 在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。 这种能力的建立要求重复当时的历史条件， 因此很难模仿。 特殊的历史条件 + 企业战略管理教程 第*页 核心能力——可持续竞争优势标准组合的结果 高于平均 回报 无 无 无 无 有 无 无 有/无 有 无 有/无 有 有 有 有 有 可持续的竞争优势 高于或等于 平均回报 暂时竞争 优势 竞争均势 平均回报 价值性 稀缺性 模仿成本 无替代性 竞争结果 对效益的 含义 无竞争优势 低于平均水准回报 + 企业战略管理教程 第*页 核心能力——企业的价格和成本是否具有优势？ 评估企业的价格是否具有竞争优势是公司分析的重要组成部分。 主要的分析工具 战略成本分析 价值链分析 + 企业战略管理教程 第*页 战略成本分析——为什么不同的企业具有不同的成本？ 企业之所以具有不同的成本是因为具有以下方面的不同点： 原材料、能源、零部件以及其他供应资源的价格 基本的技术和设备的新旧程度 规模经济和经验曲线 工资和生产力水平 营销、促销、管理的成本 运输成本 分销成本 + 企业战略管理教程 第*页 战略成本分析 集中分析与竞争者相关的企业的成本。 将企业的成本和竞争者的成本在经营活动一一对应的基础上分析。 从原材料采购 最终顾客支付的价格 明确哪一项内部活动是价格优势或劣势的来源。 + 企业战略管理教程 第*页 核心能力——企业价值链分析 企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组成的。 企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列 活动、功能以及商业流程之间的连接情况。 价值链由两类活动组成 主体活动（创造主要的顾客价值） 支持活动（为基本性活动提供支持服务） + 企业战略管理教程 第*页 价值链分析——整个行业的价值链 评估企业的成本竞争力需要将他的成本与整个行业的价值链进行比较 供应商的价值链之所以重要，是因为 供应商提供的材料的质量、成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能 下游渠道商的价值链之所以重要，是因为 下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分 他们表现直接影响消费者的满意度 + 企业战略管理教程 第*页 价值链分析——帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持 活动 边际收益 边际收益 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购管理 服务 市场营销 与 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 基本 活动 + 企业战略管理教程 第*页 价值链分析——企业的一般价值链模型 利 润 公司基础结构 基金管理 现金管理 财务控制 短期融资 长期融资 预算 管理结帐 薄记和GA 衡量和控制 策略和运作计划 挣得和PR 法律和政府报告 人力资源 技术开发 采购 人事计划 人事管理 招聘 新酬政策 技能和资格管理 标准和规范 I/T体系结构 I/T技术评估 技术开发（工程和管理 技术推行 I/T应用开发和管理 I/T运作 I/T管理 选择供应商 购买 供应商评估和管理 研究开发 生产运作 物流输出 市场和销售 客户服务 订单控制 接受和检查 研究 产品概念 产品研发 应用程序工程 测试 说明书 BOM 工程发布 工程变更发布和管理 制造工程 主生产计划 库存控制 能力计划和分配 计划和进度表