企业的EVA管理.ppt

提升企业EVA的方法和措施 加强企业运营资本管理，提高资产利用效率，合理降低负债 （1）加强企业应收账款、存货等运营资本管理，提高资产周转速度。 （2）盘活用好现有资源，强化固定资产管理；设立资源利用率考核奖励指标，调动各单位利用现有资源的积极性。 （3）对闲置和效益低下的资产，要采取调拨、变现、报废或减值等多种方法；合理利用房屋类资产。 长虹公司节节败退 未使用EVA指标造成长虹公司的败退 长虹公司节节败退 1992—2000年里EVA与投入资本的比值，从1992年的15%降到了2000年的-12%，并在1998年转为负值，此后，长虹在证券市场一落千丈，企业经营情况也节节败退。长虹公司关注的销售收入和销售利润虽然有了很大提高，但是其忽视的EVA值的逐年减少，反映出了长虹公司必将败退的命运。 宝钢的EVA价值管理——项目背景 随着中国经济改革，尤其是国企改革在总体上的不断深入，宝钢的企业运行的外部经济环境、政策环境都发生了重要的变化： 1.宝钢作为追求经济效益，而不是追求单纯的就业、产量、产品先进性或税收贡献的现代企业的定位得到了广泛的认同； 2.尤其是随着宝钢股份的上市，中国加如WTO，宝钢股份鉴定了其追求价值创造，最大限度创造股东财富，从而实现企业价值最大化的目的。 宝钢的EVA价值管理——项目背景 2001年，宝钢公司了解EVA管理价值体系之后，决定与EVA始祖思腾思特公司共同进行EVA价值管理体系的研究，以奠定宝钢股份进行价值管理运用EVA指标的基础。 EVA合作 宝钢的EVA价值管理——项目目标 对厂部及职能部门进行EVA中心划分、EVA业绩测算，深入了解基层盈利、资本利用状况，建立相应的考核体系； 完善现有资本投资管理，建立与价值紧密相关的资料分配体系，强化宝钢内部的协调、责任机制； 为公司中层以上的管理人员（50—80人）设计EVA奖金激励机制； 提出优化资本使用效率的思路和方案； 深入宣传价值管理理念，促进员工对EVA管理制度的理解和认同 通过历史数据分析和同行的基准分析，确认宝钢在价值创造方面的优劣势 探讨EVA管理体系如何在宝钢股份实施 设计和完善管理方法和管理工具帮助和指导管理人员和员工实施价值管理 认识宝钢股份实施价值管理将面临哪些挑战 宝钢的EVA价值管理——项目内容 1.划分EVA中心，深化EVA业绩测算，建立相应的考核体系 （1）EVA中心划分方法、思路 （2）知道EVA中心的测算和驱动杠杆分析 （3）建立价值中心业绩评价体系 2.完善资本投资管理，强化内部协调、责任机制 项目投资流程、工具、标准 3.设计EVA激励体系 EVA激励模型及敏感性分析 4.提出经营管理的改善方案 提出优化资产结构的设想 5.培训 宝钢的EVA价值管理 EVA价值管理 资源分配 投资流程 投资评估 产品组合 客户分析 资产管理 资本结构 资本运作 衡量体系 Measurement 价值诊断 目标设定 价值中心 业绩衡量 组织结构 权责分配 EVA奖金激励体系 期权激励模型 与资本市场有效沟通 高层领导支持 员工技能培训 案例分析（EVA改善方法探讨） 管理决策 Management 激励体系 Motivation 文化理念 Mindset 宝钢的EVA价值管理——项目进程 2001.7 2001.8 2001.9 2001.10 2001.11 2001.12 2002.1 2002.2 2002.3 2002.4 价值诊断 价值中心划分和衡量体系 EVA激励体系 投资管理 EVA绩效改善 培训 宝钢的EVA价值管理——过渡实施计划 第二阶段2003年 第一阶段2002年 第三阶段2004年 第四阶段2005年 206 2007 2008 跟踪宝钢股份的总体EVA结果和各价值中心的价值贡献结果 试算参与人EVA奖金，分析与实际的差异 对参与人进行培训，使之了解自己决策对EVA以及奖金的驱动作用 在钢管分公司施行EVA奖金 继续跟踪宝钢股份EVA和其他价值中心价值贡献 继续试算参与人奖金 ，进行差异分析 进一步培训奖金计划参与人 根据试算可以调整某些参数 在整个公司实施计划 试实施阶段可以不利用奖金库制度，使得基础同等，效果明显 试实施阶段可以设定奖金的上下限 根据经验调整参数，完善模型 在整个公司正式实施EVA奖金计划 宝钢的EVA价值管理——实施效果 宝钢股份，2000至2002三年间EVA分别为8.36、1.86和24.36亿元——造成宝钢2001年EVA突降的原因在于钢铁行业的周期性因素：市场价格下降，并非公司在经营管理、资产管理方面的纰漏所致；而到2002年