企业组织架构培训教材.ppt

课 程 目 的 （1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验 丰富者，可以 扩大管理跨距； （2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达 者，主管可加大管理跨距； （3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面； （4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面； （5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员 者，则可扩大控制层。 （6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可 加大控制层面； （7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 （1）组织的目标性：使组织内各部门在公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标； （2）组织的成长性：考虑公司的经营业绩与持续成长； （3）组织的稳定性：随着公司的成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇； （4）组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配； 1.2 组织结构设计重点 （5）组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化； （6）组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工； （7）指挥的统一性：一个人同时接受两位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉； （8）权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重要复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感； （9）作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，提高作业效率。 随着公司规模的扩大,需要进一步分工,以发挥专业职能部门的作用,于是产生了职能制的组织形式。 职能制的特点：业务行政领导配有通晓业务的职能机构或职能人员作为助手，并在其分管的范围内向下发号施令。职能制组织结构如图1—2所示。 在图1—2中，生产和市场营销部门被称为直接部门，也称为业务经营部门或者业务行政部门；人事和财务部门被称为职能顾问部门，也称为职能管理部门或职能参谋部门。 首席执行官（董事总经理、业务行政方面的最高负责人）对业务经营部门和职能管理部门均实行直线制领导；职能部门同业务部门之间仅仅是指导和监督关系（首席执行官授权例外）；职能部门或职能人员是业务行政领导人员的助手和参谋，所拟订的计划、指令等业务行政领导批准后下达。下面举例说明直线职能制的应用。 适用范围：这种组织形式既可体现直线制统一指挥的优点，又可发挥职能部门在有关方面的指导作用，以弥补业务行政领导在专业知识、经验和能力方面之不足。所以，它是一种较完善的组织式，为多数企业所采有。 该形式的优点是：保持了直线制统一指挥的优点，吸取了职能能制专业化管理的特长，有比较多的优势。 其缺点是：部门之间的横向联系较差；直线型官员和职能型官员容易发生冲突；信息传递线路长，容易出现官僚现象和组织的僵化。 适用范围： 适用于需要集中各方面专业人员参加完成的项目或者任务。 下面举例说明矩阵组织结构图。 引例：如何设计某建筑公司的组织结构。 某建筑公司承揽了四个建筑项目，请设计适当的组织结构，并进行必要的说明。 （1）应当采用矩阵组织结构，双道命令系统； （2）项目完成后，该项目部即解散，承揽到新的项目后再建新的项目部（组织结构如图1—4所示）； 1．事业部制的特点： （1）按照产品、地区或者市场（顾客）划分事业部； （2）事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定经营权，设有相应的职能部门； （3）事业部又是总公司控制下的最高管理层，有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监督等权力，并利用利润等指标对其进行控制的单位； （4）事业部经理根据总公司首席执行官的指令工作，并统一领导事业部的各项工作。 事业部制的组织结构如图1—5所示。 2．该种组织形式的优点是：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，能根据市场需要及时做出决策，有利于调动人员积极性。 3．缺点是：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，进而影响到整个公司资源的有效利用。 4．适用范围：该种组织形式主要适用于规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。 基于客户至上的服务组织形式 某超市的组织架构图 ( B) 某上市公司组织结构图 7. 非正式组织的管理与引导 非正式组织的客观存在 非正式组织产生的背景 如何引导非正式组织对企业的积极作用 再如1969年和1970年,华尔街许多