企业绩效管理培训报告.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * ＝＝欢迎大家就具体问题展开讨论！＝＝ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 对于房地产企业设计规划方案、营销策划报告等需要评审通过的工作，可以以通过评审的次数作为评价标准 这种以评审次数作为评价标准的考核指标可以促使业务管理部门在方案设计阶段加强业务方、领导层、自身之间的交流沟通，尽早促使三方在工作成果方面达成共识，提高工作效率 考虑增加拓展、施工图质量 * 如果追求管理精细化，需要对部门层级考核指标的评估要素进行细分 例一、部门培训管理 部门内部培训组织的成效（２０％） 部门内员工能否积极参与公司组织的培训（３０％，从参加人数、应到未到人数和课堂纪律等方面评价） 能否积极配合公司组织的培训（２０％，从师资提供、课程资料准备等方面评价） 部门培训积分完成率（部门累积积分值／按部门人数和相应的等级所应达到的积分标准＊100%）（30%） * 也可以定性和定量结合来细分评估要素，确定评分标准的原则 例二、合同管理 有无因为本部门原因引起的纠纷 合同台帐是否完整和及时登录 合同信息是否及时传达到相关部门 是否定期评审和更新模版 评分细则如下： A、未发生任何的纠纷、错漏，及时更新模版，且能够不断的总结经验，改善公司的合同管理水平 B、未发生任何的纠纷、错漏，及时传递合同信息、更新模版 C、本季度发生的纠纷、错漏未及时传递合同信息等事件次数在2次以内 D、本季度发生的纠纷、错漏未及时传递合同信息等事件次数在2次以上，相关部门有正式的投诉（有效投诉） 例三、工程签证准确性 准确性根据核减率和明显与事实不符两方面来评分，评分细则如下： 核减率＜5% A 5%≤核减率＜10% B 10%≤核减率＜30% C 核减率≥30%或发生明显与事实不符 D * 对于主要是过程性质的员工层级考核指标，可以由上级直接评估，但是应有评估的档次，每个档次应该有尽可能明确的标准 举例：一些过程指标，例如供应商回访 * 总而言之，考核指标是考核双方对某一个阶段重点工作目标和完成情况的共识，要达成这个共识需要双方持续的沟通 目标 基于公司总部总经理的期望订立初始目标 发现与目标存在的差距，确定目标的可行性 确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 总裁 部门经理 传达公司对目标的期望 确定业绩目标值 最终确定行动计划 可行性分析与目标达成分析 主管 员工 我们应该完成的目标是什么？ 我们是否可以完成期望？ 我们为完成目标该怎么做？ 沟通会 达成共识会 我们可以就怎样的目标达成共识？ * 思考和讨论 您认为贵企业应该有哪些通用指标？ 您认为哪些指标适合考核贵部门？权重和标准如何制定？ 您认为对行政性部门采用服务承诺指标考核是否适合？原因？ 您认为当前在贵企业采用指标考核的困难是哪些？如：指标选取、评价标准设计、数据收集困难等？原因？该如何改善？ * 目录 绩效管理概述 如何设计绩效管理体系 绩效管理体系的实施 * 绩效管理体系实施的步骤 体系设计 体系实施（含考核） 过程检查和回顾 绩效面谈 绩效改进 考核结果应用 * 绩效管理的实施需要和业务流程执行同时展开 执行是绩效指标体系的支点 执行是实现绩效目标的保障 绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实现 绩效目标 业务流程执行 绩效管理方案执行 * 绩效管理的实施需要前提条件支持和过程检查的推动 可能需要同步或提前完成的改进 -组织结构优化 -业务流程再造(优化) -资源配合 IT系统 设备 人员 过程检查： 明确关键阶段和节点 按照方案计划要求跟踪 可以采用过程审核方式或结合体系/流程审核进行 * 绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度是否出现偏差 考核双方基于年度绩效目标定期定期检讨阶段性工作计划和阶段实绩有无偏差 分析偏差原因、及时制定改善举措 作出阶段性绩效小结（对用行为规范考核的岗位进行阶段性绩效表现打分），作为最终考核的依据积累 绩效过程监控需要遵循的原则 绩效过程监控的方法 绩