企业资源计划ERP课件第)章.ppt

9.1 生产作业管理系统 9.2 生产作业任务准备 在生产中，应对计划投入与实际投入、实际投入和实际产出及计划产出与实际产出作出比较，分析计划和生产中出现的问题。 表9-8 投入/产出分析 对 比 结 果 说 明 什 么 计划投入实际投入 加工件推迟到达 计划投入＝实际投入 加工件按计划到达 计划投入实际投入 加工件提前到达 实际投入实际产出 在制品增加 实际投入＝实际产出 在制品维持不变 实际投入实际产出 在制品减少 计划产出实际产出 工作中心落后计划 计划产出＝实际产出 工作中心按计划 计划产出实际产出 工作中心超前计划 ● 计划投入与实际投入：将计划投入与实际投入作比较的目的在于监视加工订单进入某工作中心的情况。 当某工作中心计划投入大于实际投入时，通常表明加工任务拖期到达该中心，应检查前序工作中心，以确定拖期原因；当计划投入与实际投入相等时，加工任务按计划到达工作中心；若计划投入小于实际投入，则说明加工任务提前到达，应检查前序工作中心生产定额，很可能在原制订的计划低估了工作中心能力。 ● 实际投入与实际产出：这项比较告诉管理人员，报告上每个工作中心是否都完成了进入该中心的所有加工任务，指出了加工中心的实际未完成任务及等待加工队列情况。当实际投入大于实际产出时，说明工作中心未完成任务较多，应考虑减少投入或加快产出；若两者相等，表明已有任务已完成，另一种情况是有未完成任务，而该任务量保持不变；当实际投入小于实际产出时，则表明末完成任务或加工等待队列减少。 ● 计划产出与实际产出：比较工作中心执行计划的好坏。 若某工作中心计划产出大于实际产出，表明工作中心落后于生产进度，往往会引起后序工作中心计划投入大于实际投入。对两个比较的分析，可以确定问题出现在哪个工作中心。 如果计划产出等于实际产出，则工作中心按计划进度生产。此时应注意的问题是生产率。当计划产出小于实际产出时，工作中心超前计划，这可能意味着该工作中心正在追补前期拖欠任务，或意味着生产定额过低，应重新审查。这种情况很可能导致后序工作中心产生积压的工作任务，因为从这个工作中心来的工件比预期快。 投入/产出报表还可以用来分析物料流动和排队状况。排队时间相当于已下达订单但尚未完成的“拖欠量”，并不意味着一定是脱期。排队时间的变化可用下式表示： 时段末的排队时间＝时段初的排队时间－产出量＋投入量 如果要减少排队时间，就必须使产出量大于投入量。永远不要投入超过工作中心可用能力的工作量。当拖欠量增大时，不加分析地用延长提前期(放宽工时定额)的办法，过早地下达过多的订单，增加投入只会增加排队时间，积压更多的在制品，人为地破坏了优先级，从而造成了更多的拖欠量，形成恶性循环。由于能力问题造成的拖欠量只能从能力入手来解决。 3. 车间信息 对通过生产过程的工件流进行监视与控制的信息源还包括拖期订单报告、物料短缺报告、机床状态报告等内容，必须对这些信息加以记录及分析，以便更好的进行控制。除此之外，另一种有关生产实施情况的重要报告是即时车间信息。 除了提供当前生产进展的情况和问题外，车间人员还可提供在何时某工作中心会发生严重瓶颈现象的情况。当待加工任务超过确立的限定值或允许值，工件的流通将变得缓慢，该工作中心出现瓶颈现象。正确地确立限定值，将有助于瓶颈现象的判断与解决。限定值应大小合适，太小了会产生不必要的警报，太大则可能会扩大问题。车间人员往往以件数来计量工作任务，确定偏差是否超出限定值。 每个人都应重视对工艺和产品质量的控制，为了及时报告出现的问题，应该建立有效的报告机制。为了更有效地进行控制，还可以建立车间信息网络。 生产中出现问题是不可避免的，但重要的是应预见问题并准备迅速应变和正确地解决问题。只有快速而正确地作出反应并解决，才能减少停机时间，维护排产计划，减少返工并节省资金。对于投入/产出报告中出现超出允许偏差或限度的情况，生产控制人员应确定产生问题的原因，采取纠正措施，同时相应地修改任务分配单。 一般地，车间产生的问题多数是由于缺少工具、物资、加工能力没有按计划完成任务，这些问题包括物料短缺，废次品物料、机器停机、出勤问题、人为失误，紧急设计改变和市场引起的对生产需求的变化等。只有快速对其反应，采取措施，才能避免产生大量的拖期任务，出现过大的投入/产出偏差。 9.3.3 生产问题处理 1. 物料短缺 尽管在订单下达过程中已做出巨大努力保证物料可用性，但由于在生产中出现如物料数量订错，发至工作中心的数量出错，物料清单出错等问题，物料短缺的情况仍时有发生。一旦发生物料短缺，应对发生原因作出分析： ● 在物料清单中的物料需求量是否正确? ● 适当的数量发到工作中心了吗? ● 利用率