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Business model innovation 本讲次大纲 企业经营模式 经营模式的重新检讨 创新的思考准则 企业经营模式1 对外：商业模式 (Business Model) 主要问题： 企业做那些事，不做那些事，赚什么钱，不赚什么钱 选择那些加值活动来创造企业的价值 资本投入构成企业主要的长期资产 商业模式是相当稳定不易改变的 例：Dell计算机创立至今商业模式一直是所谓Dell Direct，没有变过 例如：自有品牌、代工生产(OEM)、代工设计生产(ODM)、买来卖、中介买卖 经营模式2 对内：流程模式（Process Model） 企业如何进行所要做的事情 采用何种技术与方法来执行所选择的加值活动 因应环境的变迁与技术的发展而改变 由于信息技术之快速进步，流程变革尤为显著 商业模式的混淆 不同人探讨商业模式时，想法各不相同 层次、领域也不同 很多专属的模式 商业模式 商业模式 产品/服务之提供：价值诉求 你提供给顾客什么价值？ Value Proposition Sogo 和大润发有何异同？ 请问： 批发商可能的价值诉求为何？ 零售商可能的价值诉求为何？ OEM制造商的价值诉求为何？ 你的价值对谁诉说？ 价值诉求：层次 企业整体 事业单位 主要产品和服务 计划 Perrier 卖什么？ 卖水 水能卖那么贵吗？ Life Style!! 基础：商业伙伴网络 你的供货商是谁？ 谁提供货品？（制造商？中间商？） 你和供货商的关系 陌生人？ 竞合？ 协同合作、打群架？ 基础：商业伙伴网络 你的供货商是谁？ 谁提供货品？（制造商？中间商？） 你和供货商的关系 陌生人？ 竞合？ 协同合作、打群架？ 商业伙伴网络 基础：主要资源、核心能耐 你有什么特殊竞争力？ 人脉 品牌力 人力资源 技术、专利 口袋深 独特的市场（如：中国移动对其人口） 实体资源 基础：主要活动 产业价值链 企业必须决定投入哪一些环节 将另一些环节交由策略伙伴进行 业种和业态的迷思 业种，例如 纺织业 但其中又可细分为：纺纱、织布、染整、成衣制造、成衣批发、成衣设计、销售通路、纺织机械、染料… 业态 买卖、代工生产、制造、外销等 同业种、不同业态，赚不同的钱 企业转型 ODM 和 OEM 的差异？ 价值炼活动的增加 你是否有相关的核心能耐？ 制造服务化 核心能耐和价值炼活动不同 成本结构和营收模式也会改变 IT促成的创新: Wal-Mart 最成功的流通业 Discount Stores 2002年，全球最大企业 Wal-Mart 毛利 21%, 净利7% 相对于 K-Mart毛利 21%, 净利0.9% 利用IT达成极高的能见度，去除中间的库存和物流 最古老的通路营运模式 传统大卖场通路的补货 解决了问题 多层的架构 尚存问题 库存积压 有时缺货 Wal-Mart的连续供货 机会 科技带来的能见度 改变订货方式 削减存货 Wal-Mart 的特点 CRP连续补货系统帮助Wal-Mart将其前端的POS系统与总部实时性联机，并提供供货商充足的信息 Cross-docking 码头边接驳运货 货架由供应厂商负责协同补货 尽力提供该厂商必要的讯息，甚至包括所有竞争厂商的销售金额，全面让供应厂商自由竞争 完全去除库存及物流 CPFR, RFID, … 流程模式 如何进行所要达成的任务？ 制造业：制造模式、流程 连续生产 Flow shop 装配线 Assembly Line 批次生产 Batch 工作间生产 Job shop 服务业：服务模式 Service Model 一连串的步骤，组合成一个服务流程 第一线服务、后台、第二线、… 顾客：顾客区隔 你的价值诉求向谁「诉说」？ 目标顾客是谁？ 企业顾客 消费者 特定市场区隔 例如：教育市场 Dell 和 Acer 有何不同？ 顾客：顾客关系 你认识你的顾客吗 Why and why not? 单一次的交易，重复执行 单独面对市场 长期合作伙伴 打群架 王永庆卖米 关系模式的变革 成功的关键 顾客：通路 你如何贩卖产品或服务？ 自己贩卖 透过中间商 通路商对你的价值 独占的通路代理？ 顾客和通路关系 想想看：航空公司、旅行社和乘客之间的关系 通路冲突 你和通路是竞争对手吗？ 你能抓紧、死锁顾客吗？ 如何改变？ 航空公司的例子 财务：成本结构 采取哪一种成本结构 小本经营 追求规模经济 追求范围经济 例如：软件厂商 SI，做项目（项目） 软件包 软件服务，按照使用量收费 以下几张投影片，上一讲用过了，可以很快跳过 成本结构：营运杠杆 产品单位成本 规模经济和范围经济 Productization of Service 以软件业为例 从「专案建置」走向「软件包」 利用垫高固定投资，降低变动成本 有没有其它改善