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辅导与激励 余世维 博士 2009年2月25日 第一章：辅 导 一、人力资源就是“人财”，不仅仅是“人才” 正确的观念：以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪” 1）员工干部的技能可分以下几部分 本身具备的 公司开始教导的 每一年新增加的 在市场中能够与人竞争的技能才叫“有效技能” 2）技能薪的基本要素 工作分析内容是“技术单位”，而不是工作职务 评鉴技术的熟练度，并给予证照 薪酬变动不一定与职务挂勾 几乎不考虑员工年资 3）国内操作的瓶颈 公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”； 很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能的养成也没有什么贡献。 4）建议做法 将技能分为： 基本（必要）部分 扩充部分 深化部分； 对每一个部分的技能尽可能地明确说明； 员工跟你要求的距离差多远，要有一个量化的距离。 二、辅导是像教练一样，主动提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。 1、正确的观念： 辅导有两层意义： 积极地“发展” 消极的“规范” 辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动； 辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。 2、瓶颈 一般主管没有好好地辅导手下，因为： 1）没有时间 2）不想改变现状 3）怕面对他人 4）不了解手下的工作 3．建议做法 1）建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。辅导员包括（按主要顺序）： 直属上级 资深员工（干部） 外聘顾问或技师 其他平行部门人员 2）员工（干部）的养成，从三个方面着手： 学科（基本理论与实务/本国与外国语文） 术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/主持会议/谈判等） 人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质）。 3）公司应编制“行为规范”——对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。 三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力 1．正确的观念 1）通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样； 2）辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪； 3）行为方案：可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。 2．瓶颈 1）很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落； 2）员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。 3．建议做法 1）公司筹备商学院或培训中心（例如：摩托罗拉大学/财税人员训练所）； 2）各单位部门自设训练班（例如：法国达梭航空集团研发部脑力开发club）； 3）QCC(品管圈)（例如：日本马自达/意大利工匠茶会）； 4）直属主管或辅导员（例如：韩国三星辅导长）； 5）教学中心应编制辅导教材（手册） 教材取材自公司过去的运营操作事例 教材依功能/级别/任务编辑 教材应定期修正 教学中心应收集反馈意见 辅导手册必须注明 重点 建议方法 其它参考资料（目式管理——触动） 用整个组织的力量去把干部、员工辅导起来。 四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。 1．国际上比较认同的新观念： 1）取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提； 2）鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他的需求，其效果要增大10倍； 3）“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。 2．在国内操作会发生什么瓶颈？ 1）左脑与右脑思考不同，需要补救； 2）每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。 3．建议做法： 1）方法： 针对可能出现的问题或状况，进行作业模拟； 偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换“，进行实际操演； 模仿医院“临床实习“，就像母鸡带小鸡一样。 2）要点 信任之余，不忘查证，也就是“随时紧盯”； 主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录； 利用团队的影响力： 培养团队文化（共同价值观），例：香格里拉酒店 发放团队奖金，例：台湾曼都发廊 考虑团队制裁，例：团队赛跑； 以“人力资源会计”原理，计算辅导的投入产出产效益； 指正错误的方式非常重要——口气/对比/次数量化/先关怀/拉高层次； 不要一直开会，不断寻找最佳方案，重要的是先启动“次佳方案 ”； 多利用其他辅导工具或方法——参观/座谈/开放教室/敏感性训练/影片/内部通讯/发表会/事件调查分析等。 第二章：激 励 激励模式1——你自己发散出一种激励效果。 1、态度上： 1）从容地处理一些突发状况或紧迫事情； 2）沉稳地应付一些棘手的人事或压力；