供应链与物流管理第一章供应链与物流基本概念.ppt

* 和上下游伙伴竞争，只会改变利润在企业间的分配比例，并不能提高整个供应链的竞争优势。 应该转变观念，将供应链看为一个整体，增加整体构架，降低总成本，从而提高供应链的竞争力。 真正的竞争不再企业之间，而是在供应链之间。 * * 快速响应（案例）： 扩充能力的另一种策略是协调外部资源，为我所用。例如，HM并不拥有自己的工厂和物流系统，而是借助外包策略和信息系统，构造了两条供应链：协调亚洲生产的高效供应链和协调欧洲生产的快速反应供应链。 　　HM认为短的到货期并不总是最有利的，因为适当的到货期就是要在价格、时间和品质之间寻求最佳平衡点。对于大批量的基础时装和童装，如果能尽早下订单是明显有利的，因此这部分产品的生产通常放在亚洲，以获得成本的优势。量小而流行性强的服装则相当需要较短的到货期，通常交给欧洲的供应商。 　　另一美国服装品牌Gap也采取了类似的策略。Gap旗下拥有三大成衣品牌——Old Navy, Gap, Banana Republic，分别面对不同的客户群：Old Navy以低价位优势面向大众；Gap面向赶时髦的年轻客户群；Banana Republic则面向追求品质的高端客户。Gap集团用三条各自独立又相互联系的供应链体系来确保三个品牌各自的特点——Old Navy原材料供货和制造主要在亚洲以减少成本，销售渠道密集；Gap的供应链集中在美国中部以确保速度和柔性；Banana Republic的供应链集中在意大利以确保品质和设计。这种供应链体系很有效，以至于很多客户不会意识到这三个品牌来源于同一个集团。在某些紧急情况下，这三个渠道又可互为补充。 例如，传统的针织衫制造包括三个主要步骤：染色、缝制、分销。通常的做法是，厂家先根据对某一款式不同颜色的需求预测，将白色面料染成不同颜色，然后再将染色的面料裁剪和缝制，并经过检验和包装，成衣被发往销售渠道。而贝纳通(Benetton，一家意大利服装制造商)率先改变了这一流程，将染色这一环节延迟到缝制之后，这样可以在获取更准确的颜色需求信息后再将成衣染色，降低了需求不确定性所带来的风险，也可降低安全库存量，当今很多服装企业都采用了这一延迟策略。 　　在电子行业中也有很多延迟策略的实践者，例如惠普的激光打印机最早在日本制造而后分销到全球各地，但由于各地的电压不一致，需要配备不同的电源装置以及操作手册。由于发货提前期较长，各地需求往往难以预测。惠普于是重新设计了电源系统，并将未安装电源装置的裸机发送到各地，然后各地再根据本地需求装上合适的电源系统和配备操作手册。通过延迟策略，企业可以在不降低服务水平的前提下降低库存水平，从而节省持货成本。 延迟制造只是延迟产品上的差异化：在知道客户要什么产品时候再制造出来；而不是先制造出来，等客户来买。客户不喜好的话，就是库存了。 2、时间上的延迟差异化：就是在消费者需要产品的时候卖产品，比如天热的适合穿的T恤衬衫，不要在天还远没有热的时候就摆上柜台。这是一个很简单的道理，但是确实很多服装企业没有解决这个问题，因为全国各地温度气候差别大，要在每个地方都刚好卖当地适合穿的衣服，是一个巨大挑战，因而这也是一个巨大的改进空间； 3、地点上的差异化：就是把产品送到消费者需要的地方；反应在供应链运作上，就是库存位置的问题。大的消费品企业往往在各地都有仓库，如果把产品储备在A仓库，而A仓库覆盖的区域对产品需求并不大，其他仓库覆盖区域需求大，就不能满足需求了，就需要调货增加物流费用。从延迟差异化的观点来看，在物流运作策略上就是建立配送中心，减少中转仓库。有些供应链管理得好的消费品企业在全国只有2－3个配送中心，虽然物流费用不一定最低，但是更好适应不同地域对产品的需求，能够降低库存，成为物流发展的趋势。 * 涂料生产商ICI公司就是一个实施延迟战略的成功例子。现在，通过放置在零售店的涂料混合机，消费者在涂料的颜色上能得到定制化的解决方案，而零售商只需要储藏少量的基本颜料便可提供无限多种颜色的涂料。这样ICI公司便可运用精益思想生产大量的基本颜料，但同时能对终端消费者的需求做出敏捷快速的反应。 * 1、真正了解市场需求，而不是以预测为导向，不将预测转化为库存。 2、虚拟供应链是以信息为基础而不是以库存为基础 3、合作伙伴间只有通过流程整合才能充分共享信息。 4、将非核心业务外包 * * d * c * d * a * b * b * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 职能：应该具备的功能 * * * * * 企业按照市场需求制定各种车型的生产计划，同时根据精益生产的投产顺序计划，制定出每日的投产顺序计划，主生产线按照投产顺序计划开始混流装配具体的车型，每一装配工序工位的旁边就是待装配零部件的库位，整个工厂