供应链业务流程重组第三章.ppt

第三章 供应链业务流程重组 业务流程重组概述 企业流程描述及分析 供应链企业组织与业务流程重组 第一节 业务流程重组概述 一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论 一、流程的概念 业务流程 以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。 一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。 理解组织业务如何开展的一种方式。 二、业务流程重组的概念 1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质 1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质 理解BPR 案例—福特汽车公司北美财会部的BRP 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。 最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。 原有业务流程图 重组后的业务流程图 重组后的效果 业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。 三、BPR与其他相关理论 1、BPR与准时生产理论JIT 2、BPR与全面质量管理TQM 3、BPR与敏捷制造AM 4、BPR与并行工程CE 1、BPR与准时生产理论JIT 2、BPR与全面质量管理TQM BPR与TQM相同的地方 二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。 BPR与TQM不同的地方 TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。 在实施方式上，BPR是自上而下，TQM则是自下而上的实施过程。 3、BPR与敏捷制造AM 传统的制造模式向AM模式的转变有一个过程，而BPR正是这种转变不可缺少的流程再造的过程技术。 AM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的状态，而BPR是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。 BPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调对企业之间关系的再造。 4、BPR与并行工程CE CE是一个研制新产品或开放新系统的系统化过程，而BPR针对的则是已有系统的改造或更新。 CE的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行并行的、一体化的设计之中，而BPR则还可以包括其他多种措施与方式。 第二节 企业流程描述及分析 一、流程描述与分析的一般方法 二、流程简化 三、组织结构的调整与重组 一、流程描述与分析的一般方法 1、活动与流程的描述 2、重组对象的选择 3、系统改造现有流程的原则 1、活动与流程的描述 活动＝｛输入，处理规则，资源，输出｝ 经营活动，管理活动 动作是单个或特定的运动或其方式 作业是通过某些活动或工作方式而形成的一定结果 由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程 2、重组对象的选择 不完整的业务流程 对全局工作有影响的核心业务流程 高附加值的业务流程 提供客户服务的业务流程 属于瓶颈的业务流程 跨职能或职能部门的业务流程 跨企业的业务流程 3、系统改造现有流程的原则 二、流程简化 1、流程简化的时机 2、流程简化的作用 3、流程简化的主要方法 1、流程简化的时机 2、流程简化的作用 提高响应能力 降低成本 降低次／废品率 提高员工满意度 3、流程简化的主要方法 成本导向的流程简化 时间导向的流程简化 重组性的流程简化 三、组织结构的调整与重组 1、组织机构重组的基本内容 2、管理过程重组的实施步骤 1、组织机构重组的基本内容 职能解析 管理过程分析与重组 2、管理过程重组的实施步