供应链管理部分.ppt

第二部分 供应链管理 第二部分课程目录 导论 供应链系统的类型与特征 供应链运作的协调管理 供应链的构建与优化 供应链合作伙伴关系的建立与评价 供应链企业运作的绩效评价 第一章 导论 1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）; 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大 订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip） 补充：供应链管理中的“牛鞭效应” “牛鞭效应”是指在供应链的信息流从末端(最终客户）向源端（原始供应商）传递时，信息发生扭曲并逐级放大，导致需求信息的波动越来越大的现象。 补充：“牛鞭效应”产生的动因 1、需求预测修正 2、订货批量决策（用经济订购批量EOQ订货） 3、价格波动 4、经销商夸大订货量 5、库存责任失衡 6、应付环境变异 补充：如何消除“牛鞭效应” 1、加强预测（合作预测） 2、信息共享（使用EDI实时交流和共享信息） 3、业务集成（减少需求的变动性） 4、缩短提前期（订货提前期越短，订货量越准确） 供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起…… 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业” 争夺“中场”的战斗越来越激烈 决定产品最终竞争力的冰山现象 案例：生产企业争夺上游供应商 乐华空调 各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商——经销商——消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。 空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。 “纵向一体化”管理模式：投资自建、投资控股或兼并 “横向一体化”管理模式：由企业把自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，与这些企业形成一种水平关系 供应链管理体现了“横向一体化”的基本思想 供应链的概念是在20世纪80年代末提出来的。 美国是首先对供应链管理理论进行研究的国家。 供应链（supply chain） 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 供应链的核心机制 竞争——合作——协调 二、供应链结构模型 供应链是一条连接供应商到用户的增值链 补充:核心企业的类型 核心企业:拥有市场势力的企业,有主动选择权和定价能力 资源控制型供应链 核心企业为原料企业，一般是采集大宗自然资源的企业. 例如：原油企业是成品油供应链上的核心企业 注重以什么手段更多地控制资源 加工制造型供应链 核心企业为制造企业，一般是特定产成品的装配加工企业. 例如：通用汽车制造公司是它所生产的所有汽车的供应链上的核心企业 注重大规模生产的能力 消费者服务型供应链 核心企业为流通企业，一般是成千上万种产品的批发零售企业. 例如：沃尔玛就是流通型供应链的核心企业 注重以多品种吸引消费者购买,满足多元化的市场需求 一条衬衣作为最终商品的供应链 棉花种植者——纺织厂——布料生产商——衬衣制造商——纺织品批发商——百货商店——用户 汽车行业供应链 食品水产行业供应链 日用杂货行业供应链 家电行业供应链 建筑行业供应链 医药行业供应链 视频：服装供应链 供应链管理（supply chain management） 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程均能高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。 供应链管理只能通过共担风险、