供应链组织与运行管理.ppt

第8章 供应链组织与运行管理 供应链组织设计的目的 供应链企业物流职能与组织系统变革 供应链运行风险防范与应对措施 第1节 供应链组织设计的目的 组织设计直接要回答的问题-专业细分 组织设计直接要回答的问题-组织形状 组织设计直接要回答的问题-权利分配 组织设计直接要回答的问题-部门设置 一、传统的物流管理组织问题分析 传统的物流的是职能分散在一个企业内部的各个部门，没有一个统一的部门管理整个物流活动，导致物流职能互不协调。 由于分属于不同的部门，导致不同的管理目标。这些目标有的是一致的，有的是冲突的。 传统的物流组织结构与管理方法 二、优化物流组织的主要内容 影响有效物流组织的因素 组织结构特征 组织结构的调整,是落实物流管理的保证. 环境特征 有效的组织考虑内外两个方面因素的影响, 要保证系统与内外环境变化的协调. 另外一个因素就是企业文化的影响. 人力资源特征 人员是组织里的最活跃的因素, 要把具有不同目标的员工团结起来, 为者共同目标而协同工作. 管理政策与实践 优化物流组织的方法 企业战略和目标的研究 物流职能设置与企业结构相协调 制定物流经理的职能范围 柔性化组织 设置相应的物流管理支持系统 适应物流组织的人力资源开发 三. 物流职能在企业组织的发展与变化 传统企业的组织结构 具有物流功能的组织结构 阶段1的组织结构：1950-1960 阶段2的组织结构：1960-1970 阶段3的组织结构：1980以后 传统企业组织结构 第一阶段的组织变化 第二阶段组织结构 第三阶段组织结构 整个组织的设计理念革命 从职能向过程转化 虚拟组织 组织透明 问题与挑战 四. 供应链管理的组织结构应该集权还是分权？ 分权 优势 分权将使业务部门的生产、营销到物流部门的决策制定流水线化。 面对竞争环境，业务部门可以更统一而快速地反应。 劣势 在物流领域，存在提供重复资源的危险。 单独的业务部门对物流服务竞标人的洽谈力量相对薄弱。 集权 物流任务的完全集权意味着物流系统由公司总部计划和管理。 物流系统为业务部门的生产和营销设定限制。 业务部门必须从公司的物流部门购买物流服务。 优势 为物流提供更加专业的技能，同时使物流系统更具柔性。 避免物流专业技能和信息等资源的重复。 联合的谈判力量将以低投入带来高的服务水平。 劣势 对业务部门的需求反应较慢 标准的物流系统不能完全符合业务部门的需求。 第3节 供应链运行风险防范与应对措施 一. 供应链管理中的危机 雀巢奶粉碘含量超标，宝洁SK-II被诉含有有害成分，光明“回奶”事件，亨氏、肯德基部分产品发现含有苏丹红一号，强生婴儿油和联合利华立顿速溶茶都被指责存在质量问题，而卡夫被指在华销售含有转基因食品。各大公司频频遭遇企业危机。 2005年，就有如此多的危机一下子暴露出来，不禁使我们惊愕。随便翻翻几个著名的媒体，就会发现，几乎都在疑问：现在企业的危机缘何如此之多？危机发生后，如何应对？又如何能尽量避免危机的发生？ 最基本的应该做好供应链管理。在“苏丹红”事件中，罪魁祸首就是供应链问题。百胜餐饮集团的含“苏丹红”成分原料主要由广东中山基快富食品(中国)有限公司提供，广东中山基快富公司则称他们的上游原料是从苏州昆山宏芳香料有限公司采购。而宏芳公司也大呼冤枉，称“苏丹红”来自安徽义门苔干有限公司提供的原料。推来推去，“苏丹红”成了一起无人承担责任的无头公案。 因此，如果平常不注重对供应链等的管理（实时供应链控制和应急管理），一旦其中的任何一环出现了信息的缺失或管理上的问题，供应链的其他环节都会将问题进行几何级数放大，从而导致整条供应链的失控。 二、实时供应链控制和应急管理 历史背景 实时供应链控制和应急管理就是向实际管理者提供一种最优的实时决策。 实时决策就是供应链系统在受到干扰的条件下，解决怎样让受到影响的供应链系统能尽快恢复并产生效益的问题。 实时供应链控制和应急管理 应急管理的产生是一个长期的积累的过程，很难准确地说出它是什么时候由谁首先提出的。但它是一个不断发展和深化的领域，发展到现在，和以前的思想概念有很大的区别。 可以认为，应急管理（Disruption Management）这个术语是由Clausen等人提出的（见Clausen J. et. al., “Disruption Management”, OR/MS Today, 28(5), 2001, pp.40-43.） 例: 建立的航空管理中航班延误和取消的模型和求解方法，并且开发了应急管理的应用软件。“911”事件后，为大陆航空公司立下了汗马功劳的OpsSolver和CrewSolver应急管理软件. 三.供应链运行风险管理机制 在供应