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收尾过程组√ Closing Process Group 包括正式终止项目或阶段所有活动、将完成的产品递交给其他人或者取消项目所必需的过程。 收尾过程组包括的阶段 项目收尾 合同收尾 项目过程组之间关系和作用√ 1项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系； 2一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果； 3过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动； 4在过程组及其子过程之间，过程的成果互相联系，并影响其他过程组； 5过程间的所有相互作用也并非都在所有的项目或阶段中表现出来； 过程的交互 在本书中，项目管理各过程之间彼此独立的讲述，界面清晰。但是，在实践中，它们会以某些方式相互重叠和作用。 对于经验丰富的项目管理工作者都认识到，管理项目的方式不止一种。 在项目期间，人们应该在项目管理过程组及其所含过程的指导下，恰当地应用项目管理知识和技能。 项目管理过程的采用具有重复性。在一个项目中，很多过程要反复多次。通常，项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系；一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果；过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动；在过程组及其子过程之间，过程的成果互相联系，并影响其他过程组；过程间的所有相互作用也并非都在所有的项目或阶段中表现出来。 过程的交互√ 项目过程组及其关系√ 过程组与项目阶段 过程组与项目阶段。一个过程组包含若干项目管理过程，这些过程以相应的输入输出相联系，即一个过程的成果或结果成为另一个过程的输入。 过程组不同于项目阶段。大型或复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目，如可行性研究、概念开发、设计、建模、建造、测试等，每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组。 过程的相互影响 输入--书面文件或书面表述的工作，下达开始工作的指令。 工具和技巧--运用各种输入得到输出。 输出--书面文件或书面表述的工作，它们是每个过程结束后得出的结果。 项目管理过程的应用 不同的项目，可选择使用不同的项目管理过程； 项目不同，项目管理过程的内容不同； 项目不同，项目管理过程的先后顺序有所不同； 项目管理过程的应用 有些项目会事先给出一些约束条件，这些约束条件会改变某些项目的管理过程； 对大型项目，其管理集成程度要求高，需要对项目管理过程细分； 对于小型或子项目，时间短、难度小，管理过程相对简单； 组织√ 组织：企业、公司、事业单位、政府或任何有项目开展的单位。 组织体系： 以项目为基础的组织 收入来源于项目；采用项目制进行管理的组织 不以项目为手段进行管理的组织 组织的文化与风格√ 组织文化 共同的价值观、行为准则、信仰和期望； 组织的方针、办事程序； 对职权关系的观点； 职业道德； 其他因素； 组织文化对项目的影响 组织的文化与风格√ 组织文化 文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。文化与风格通常被称为“文化规范”。例如，在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中，团队所提出的非常规或高风险的建议更容易获得批准；在一个等级制度严格的组织中，一个喜欢高度参与的项目经理可能常会遇到麻烦。因此项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同的组织风格和文化。 组织结构√ 职能型 矩阵型 项目型 职能型 职能型优点 可以充分发挥职能部门的资源集中优势 部门的专家可以同时为部门内不同项目使用 便于相互交流 , 相互支援, 可以随时增派人员 可以将项目和本部门的职能工作融为一体 职能型缺点 项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标 资源平衡会出现问题 权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利 项目型 项目型优点 项目经理对项目可以负全责 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行 避免多重领很导 组织结构简单，交流简单,快速 项目型缺点 资源不能共享 各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻 对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感 项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流 过程管理√ 过程：做事情的一种固有的方式。 过程管理：对过程进行管理，目的是让过程能被共享、复用，并得到持续的改进。 软件过程管理就是要注重循序渐进地积累，积累项目中的各个环节的实践经验和项目管理的实践经验，保证我们的生产力持续地发展。 为什么项目经理必须遵循过程？ 过程代表集体的智慧，增加成功的机会 过程可能会包含一些多余的步骤，但项目存在很多未知情况下，捷径会增加风险 没有采用过程，不能很好的预测项目结果 没有定义过程，个人和组织不能有效的学习，不能提高竞争力 过程减少PM考虑的问题。例如checkli