公司战略与风险管理(第二章).ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 2. 战略群组分析 (3) 有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。 2. 战略群组分析 (4) 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。 红海战略 蓝海战略 欧洲工商管理学院W.钱·金（W.Chan Kin）和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）两位教授撰写《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）一书，进一步延伸了这一思路。 2. 战略群组分析 (4) 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。 （c）战略区间分析 在欧洲食品产业中已存在着“空缺”，这些领域能为新战略或新的战略群体提供机会。当然，重要的是要了解这些领域所能提供的战略机会的可行性。 　　如B1（著名的欧洲品牌）就很有吸引力，因为它能在跨市场中实现规模经济，难度也远远小于进入A1群体。 第二章 战略分析 第一节 企业外部环境分析四、市场需求分析 （一）市场需求的决定因素 第一节 企业外部环境分析四、市场需求分析 （二）消费者分析 第二节 企业内部环境分析 一、企业资源与能力分析 1.企业资源的主要类型 （1）有形资源 Tangible resources 是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源 · 物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源 · 财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等 · 资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值 · 具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势 （2）无形资源 Intangible Resources · 是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源 · 通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等 技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点 　　　 · 资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源 · 无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源 （3）人力资源 组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。 一、企业资源与能力分析 2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准 一、企业资源与能力分析 名 称 内 容 具体指标 1.研发能力 主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量 2.生产管理能力 生产活动是企业最基本的活动 主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理 3.营销能力 （1）产品竞争能力 产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析 ·产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量 ·产品的收益性：利润空间和量本利进行分析 ·产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析 （2）销售活动能力 销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察 ·销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估 ·销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容 ·销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理 （3）市场决策能力 市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，是领导者对企业市场进行决策的能力 4.财务能力 筹集资金的能力＋使用和管理所筹集资金的能力 5.组织管理能力 职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配 一、企业资源与（核心）能力分析 1.核心能力的辨别 一、企业资源与（核心）能力分析 2.核心能力的评价 一、企业资源与（核心）能力分析 2.核心能力的评价（基准分析） 一、企业资源与（核心）能力分析 3.企业核心能力与成功关键因素 成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。 二、价值链分析 波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。 1.基本活动 名称 解释 具体活动形式 （1）内部后勤（进货物流、Inbound Logistics） 与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动 原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等 （2）