《互联网培训老师谈电子商务品牌营销管理》.pdf

互联网培训老师刘杰克讲师谈电子商务品牌营销管理 文 / 刘杰克 因为专营折扣商品，唯品会一度被业内人士诟病为清理库存的下水道，那么 这一“下水道” 通过数年的发展，是如何率先实现盈利的呢？创立于 2008 年的 唯品会，是一家专门经营大幅折扣名牌商品的 B2C 企业，成立 5 年来实现了爆炸 式的增长。根据唯品会 2012 年第四季度财报，其该季度净利润 630 万美元，成 为中国首家实现盈利的垂直电商。从上市破发到今天变身为 16 亿美金市值的公 司，唯品会可以说是中国最不可思议的电商之一。在本文中，作为一名专注研究 和服务企业的品牌与网络营销专家及培训师，刘杰克老师将就唯品会如何成功 “逆袭”这一话题来与读者进行相关的探讨。 一，差异化定位，填补市场空白 与其他大中型 B2C 网站不同，唯品会并不是进行传统的网络销售模式，而是 将自己定位于一家专门做品牌特卖的网站。品牌特卖网站其实并不是什么新鲜事 物，在美国等西方国家，网上特卖产业已经发展的非常成熟，如美国的 TJ Maxx 和 Ross、法国的Vente-privee 等都已成为非常成功的大型线上特卖网站。在我 国，“特卖”主要停留在商场的个别促销上，专业特卖场非常少见，专攻特卖的 B2C 网站更是几乎没有。而以低廉价格淘到心仪品牌的产品，不仅外国消费者有 这个需求，中国的消费者同样有这个需求，甚至更为迫切，但是我国却并没有出 现能够专业地、成规模地为消费者提供低折扣优质品牌产品的平台。用户购买打 折产品的诉求长期存在却一直的不到满足，于是市场出现了空白区域，唯品会正 式瞅准了市场空白带来的商机，将自己定位于专门提供品牌特卖的网站，以低至 0.5 折的品牌购物确实迎合了多数消费者品牌与优惠兼得的心理。 根据财报数据，唯品会 2012 年的销售额为 6.921 亿美元，实现了 204.7%的 同比增长。这样显赫的战绩，在源头上来自于唯品会的创业团队能够发现市场空 白，进行独特精准的市场定位。根据 《营销三维论——低成本打造强势品牌之路》 品牌营销课程中的差异化营销论，刘杰克老师认为，企业应勇敢走向蓝海，探寻 市场空白点，以实现业务的突破性增长。 唯品会定位于品牌特卖，除了填补了为消费者集中提供打折商品的市场空 1 白，同时还为各个品牌商提供了一个体面地处理库存的平台，解决供货商自身所 面临的问题，从而保证了货源的供给。2012 年，中国服装品牌的库存危机浮出 水面，品牌供应商和唯品会之间的互利共赢关系更加紧密——供应商提供价格低 廉的商品，唯品会提供一个平台帮助供应商消化掉这些库存。有人说唯品会是搭 上了服装品牌库存危机的顺风车，其实这并不准确。库存问题是一个常态的问题， 在美国，成熟且发展好的服装品牌在卖完一个季度后，一般还仍有 20%的存货。 而且，一个品牌从设计、采购、生产、流通的时间很长，一般需要 12-18 个月， 周期如此长，也意味着库存永远会存在。即使没有库存危机，品牌商也需要一个 平台解决这个常态问题。 二，独特的经营模式，成功实践“饥饿营销” 与传统的品牌打折特卖的方式不同，唯品会的这种限时抢购的模式能够保持 产品在消费者心中的新鲜度，每天推出不同品牌的抢购，不停地刺激着消费者， 甚至会让其上瘾，养成一种每天关注有什么品牌在进行特卖抢购的习惯。同时， 对于消费者而言，限时限量抢购还意味着不是任何时候都有如此优惠的价格，让 消费者以低价获取心仪的商品的同时还不降低该品牌在消费者心中的高端形象， 让消费者感觉物有所值。另外这种闪购模式与淘宝网的“秒杀”相比也有着很大 不同，在货品供应量上比秒杀活动多得多，而货品抢购不集中于短到一秒的时间， 这样可以让消费者在这里既有相对充裕的时间选购，又必须珍惜时间，抓住机会 选购。除了给消费者带来新鲜刺激的抢购乐趣外，闪购模式还为供货商和唯品会 的存货管理带来了便利。闪购模式具有大进大出，大量进货，大量出货，大量退 货的特点，可以帮助供应商较快处理库存商品，也有助于唯品会的加快周转，也 避免了货源不足带来的困惑。另外限时限量抢购模式，为供货商提供了一个专门 消化存货的平台，由于特卖时间有限，且并非当季新品，可以有效避免与实体店 冲