宝洁公司品类管理借鉴.ppt

一、品类管理常识 二、卖场布局、商品结构优化及商品陈列技巧 三、新品引进与滞销品淘汰 四、货架管理与销售额的关系 供应连锁链 ECR系统的长远目标 品类管理概念的要点 品类管理是 实 现ECR 的过程 和 基 本 思 路； 品类管理是通过零售商、供应商紧密合作，将每一品类视为一个策略性事业单位来经营。 以 数 据 为 基 础，把 握 消 费 需 求、更 有 效 地 向 消 费 者 提 供 他 们 所 需 要的产品和服务。 品类管理之角色 品类管理之角色 一、如何调整商品结构? 当我们发现自己的门店或者某个品类商品琳琅满目但销售不好的时候，我们如何来诊断我们的商品到底是哪里出了问题，又如何来寻求解决的办法？ 谈到商品结构有问题，有些主管就赶紧淘汰滞销品、引进新品种，但似乎没什么效果，这又是为什么呢？ 如何调整商品结构 商品结构最糟糕的一种情况就是：什么都能卖一些，但好象什么都不好卖。 但更糟糕的是：我们的主管不知道什么结构是合理的，什么结构是不合理的，不合理又在哪个地方。 商品、环境、服务、促销等诸多吸引顾客的要素中，商品永远是最核心的要素 如何调整商品结构 我们的问题： 大卖场商品宽度不够 同质化的品牌太多 同一品牌的单品设置不合理 没有注意价格带的设定 同一价格点的商品太多 商品结构的几个层面 大类确定 中类确定 小类确定 品牌构成：高端、中端、低端 一线、二线、三线 品牌单品数 价格带 如何调整商品结构 ——商品结构的分析方法 框架判断法 品类目标客层分析法 价格带与销售额的二维分析法 Ａ、B、C分析法 历史分析法 横向对比法 资源对比法 1.框架判断法 又叫全店诊断分析法 销量排序后，如出现50/50、40/60等情况，就是什么都卖一点、什么都不好卖的状况，这个时候就要对品类设置进行增加或删减，因为你的门店缺少重点，缺少吸引顾客的东西。 如果达到10/90，也是品类出了问题。 如果是20/80或30/70、30/80，则需要改变的是商品的单品。 2.品类目标客层分析法 顾客才是真正的商品结构决定者 每个品类的目标客层会有些变化：服装、音像的主要目标顾客 熟食部的启示 谁是你的ABC顾客：5W 1H方法——WHO、WHAT、WHY、WHEN、WHERE、HOW 顾客调查的操作：问卷、座谈、电话、询问、观察 价格带与销售额的二维分析法 仅仅靠商品又多又全是不足以吸引顾客的，必须有亮点商品。 正常的二维曲线 非正常的二维曲线 二维曲线 A、B、C分析法 PSI值的概念：销售额权重×单品销售额占类别比＋销售数量权重×单品销售数量占类别比＋毛利额权重×单品毛利额占类别比 对单品的排序 对中分类或小分类的排序 对规格、用途、价格、品牌等的排序 A、B、C厂商 对A类、B类、C类的不同政策 历史分析法 销售数据的利用 销售额、销售占比、毛利率、单品平均销售额、客单价、客流量、单品数、有库存无销售单品数、人效、米效 竞争环境的变化 节假日、店庆等因素的考虑 横向对比法 对象：内和外 对比参数：大类占地比、商品宽度、商品深度以及前述参数 业态和规模的考虑 地理位置的考虑 季节因素的注意 资源对比法 将品类对门店的贡献与其占用的陈列资源相比较 首先按食品、非食品、家电、服饰、生鲜来对比，类别毛利额占比VS类别占地面积比 在每个类别中，再按大类进行比较 在大类中，还可以按小类、按品牌比较 解决商品结构的几个关键点 控制或标准（预估表） 对商品流动率的考核 费用与销售的关系 关注度原则 二、如何对待价格策略的问题 许多门店经营者觉得很纳闷——自己调查的价格与别的卖场不相上下，但我们的消费者却老觉得别人的东西就是比我们的便宜，到底问题出在哪里？ 许多门店一旦发现销售不理想，认为肯定是价格贵了没人要，就拼命做市调，将所有高于对手的价格全部调得比对手更低，可是这样做会导致什么呢？ 价格策略的重要性 超市吸引顾客的核心是什么？是一种低价形象 中国的消费者，尤其是二级市场的消费者，时间比较充裕而收入相对较低，所以在3-5年内，价格对消费者的吸引力是不可忽视的 超市最可怕的是给人一种“贵”的印象 价格印象绝大部分是顾客心中的感觉 价格策略的原则 原则一：不要求所有顾客认为所有商品都比别人便宜，只要求大部分顾客认为大部分商品比别人便宜 原则二：并不是越便宜越好卖，也不是什么东西都要比对手便宜，更不是什么东西都要每天市调、修改价格 原则三：区别对待敏感商品与非敏感商品 敏感商品的操作 概念：可比性强、品牌性强的商品 主要分布在包装食品、日化、日配品等类别中，并不是每个类别都有敏感商品 顾客敏感的目标性商品一般不会超过总单品数的5% 大部分顾客对价格的记忆是来自上一次购买此商品的价格，所以敏感商品的确定是由购买频率来决定